最近與永輝超市高層交流，張軒寧總裁談到，“永輝的云商要對標美國的Sysco（西斯科）B2B服務商”，后來查了一下Sysco（西斯科）的資料，發現西斯科是這樣一家公司：
美國西斯科(Sysco)公司成立于1969年，由John F.Baugh創立，開始為咖啡館，醫院，學校提供送餐服務。成立公司起名為ZeroFoods。
1969年 隨著業務的不斷擴大，組建SYSCO公司。目前，西斯科遍布北美地區，是北美最大的食品銷售企業，營銷網絡遍及美國及阿拉斯加和加拿大的一部分。公司為356,000家餐廳、飯店、醫院和學校提供餐食。2012年在財富世界500強排行榜中排名第262位。
美國西斯科公司向客戶提供的食品包括鮮凍肉、海鮮、家禽、蔬菜、水果、零食以及環保餐具廚房用品等。服務客戶多達420,000，包括餐館、醫療中心、教育機構及其它食品服務客戶。公司致力于為消費者提供各種各樣的高質量食品，使顧客對食品永遠保持新鮮感。
公司致力于為顧客提供多樣的高質量的食品，使顧客永遠保持新鮮感。公司在提高效率和適當定價的同時，不斷提高食品質量，更好的為顧客服務。
目前永輝超市旗下云商板塊已經有彩食鮮在福建、江蘇、上海、北京、安徽、重慶和成都7個地區開展了向社會團體和企業的以生鮮食品為主要內容的商品配送業務，預計2018年可以達到20億左右的銷售規模，只占到永輝超市2017年銷售規模的585億的3.4%，永輝對標西斯科預示著永輝進入B2B市場的決心已定。
據對中國超市聯合采購聯盟118家會員企業的調查，除永輝超市外，目前還有江蘇常客隆超市和山東東營勝大超市有組織有機構和有專業團隊開展了向社會各界的食堂配送生鮮食品等商品，江蘇常客隆超市配送額2018年將達到2億元，山東東營勝大超市的配送額在1.2億。步步高向社會配銷商品以代理品牌商品為主，年銷售額在10億左右。
除這四家公司外中國的連鎖超市中鮮有其他的公司在公司的發展戰略和新業務拓展中將向社會團體和企事業單位配送業務納入其中的，也就是說，實體零售商整體上還是死抱著B2C的業務不放，完全沒有進入B2B市場的意愿，即使有意愿有想法也是碎片化的小業務，沒有機構、沒有組織和沒有專門團隊，做不了大生意。
相比實體零售商而言，電商介入B2B市場的手筆很大，但與連鎖超市不同的是，電商切入B2B市場的是另外的一面，即對中國700萬家個體的雜貨店和夫妻副食店這個B端的零售終端市場的切入，比如阿里的零售通和京東商城的新通路，他們都想吃這塊市場的大蛋糕.
雖然電商切入雜貨店的這個市場由于中國經營雜貨店或副食店的人是“全國最精明、最勤勞的人，他們對價格極為敏感，對渠道和品牌沒有任何的忠誠度（鄰幾便利店創始人劉忠建語）”，阿里和京東做的都不是那么的順，因為光是賦能互聯網工具對他們是遠遠不夠的！
但是，電商對消費品B2B市場整合的信心和力度一直沒有衰減過，他們在不斷地改進和變化著一定要吃定這塊大蛋糕。當然，在中國流通領域還有其他的公司都在積極地進入B2B市場如深圳的怡亞通公司等，他們都想整合中國B2B市場的分銷和批發代理體系，也就是說，與B2B市場相關各方都沒有閑著，難道唯有連鎖超商閑著了嗎？
改革開放初期中國的流通改革政策是從“三多一少（多渠道、多種經營方式、多種經濟成分和少環節）”開始的，這一改革迅速地導致了國營一二三級批發體系和農村供銷合作社體系的消亡，流通的搞活開放為整個中國的經濟從計劃經濟向市場經濟發展起到先導的作用。
這一流通改革政策帶來的商品分銷格局的變化主要是兩個方面，零售終端通過導入連鎖經營訊速地從過去流通領域中“老四”的位置上升到“老大”的位置，品牌商通過區域的授權代理制而成為中間商環節的老大，區域代理商和經銷商由于資金實力有限的原因而處于夾在連鎖商和品牌供應商中間的地位。“三多一少”政策搞活了流通，但沒有建立起良好的流通秩序和提高流通效率。
由于商品分銷體系的品牌商控制和區域代理商、經銷商從屬的原因，向零售終端供貨的供應鏈體系存在著一個很大的缺陷，即很少有專業性強和綜合化程度高的供應商在中國各區域流通領域中的存在，無形之中，在日用消費品領域特別是在食品領域（尤其是在生鮮食品領域）連鎖超市成為了最專業和最綜合的商品集成商，當然只體現在零售終端環節。
對連鎖超市而言，切入B2B市場的機會來自于自有物流配送設施的建設，有了專業性強和綜合化程度高的商品集成和商品配送能力，連鎖超市就有進入B2B市場的實力和能力，但對中國大多數連鎖超市來講，這種實力和能力并沒有發揮出來。
我曾經說過，中國連鎖超市中90%以上的配送中心運轉能力是放空的，如果按照單獨的利潤中心來核算，同樣有90%以上的配送中心是虧損的。連鎖超市配送的運轉能力放空很重要原因是，超市的銷售規模小于配送中心的運轉能力，那為什么不把這種能力投放到B2B的市場上去呢？
1，以食品特別是生鮮食品為主營品類實現向餐飲業、社會團體和企事業單位配送進入B2B的市場。據英國研究咨詢全球數據（GlobalData）2017年7月7日發布的數據，2015年韓國食品市場（不含餐飲業）規模達到1，091億美元，位列全球第15位，中國以1.1739萬元美元居首，美國以1.1663萬億美元位列第二。
也就是說，中國的食品市場規模早在2015年就達到了人民幣7.86萬億元，2018年一定是超過了10萬億元，滿打滿算中國食品市場的B2C規模不會超過20%，那么還有80%即8萬億的份額是屬于B2B市場的。中國的連鎖超市相比電商和其他供應商在食品尤其是生鮮食品（因為中國大部分連鎖超市的生鮮自營比重很高，供應鏈都是自己建設和可控的）品類上是最有條件和能力進入B2B的市場，所以建議全國的連鎖超市一定要把食品和生鮮食品的社會化配送業務當做企業的戰略業務來實施開展。
2，中國的連鎖超市這幾年一直在向上整合供應鏈，這種整合的結果就是連鎖超市成為了在自己勢力范圍內的品牌商品區域代理商，將這些代理品牌商品向社會配送同樣是零售商切入B2B市場的一種方式，就如步步高超市公司旗下的海龍公司今天的操作方法那樣。
3，中國的連鎖超市一直沒有做好向社會雜貨店和夫妻副食店的商品配送，曾經有過一段連鎖超市通過加盟店的方式向加盟店配送的市場經歷，但幾乎沒有一家取得了成功！但是大家試想一下，中國整個社會消費品中的一半是這700萬家雜貨店和副食店實現的，利用連鎖超市是區域中最大最全的商品集成商和物流配送能力，要重新研究對獨立零售的雜貨店和副食店的配送方式，加盟的方式，協力配送的方式，供貨會員制的方式等等。
1，發展戰略和創新業務的思想意識問題。連鎖超市把進入B2B市場作為企業新的發展戰略和創新業務最大障礙是在企業家的思想意識上，認為B2B市場業務與零售商業務無關，實際上當今世界各行各業的業務已經突破了專屬的領地呈現出普遍的跨界趨勢，比如電商60%的業務就是從實體零售商那里轉移過去的，零售商專守B2C市場是守不住的，唯有進取的戰略性地進入B2B的市場開展新的業務。
2，有組織的專門機構和專業團隊的配備。實際上目前連鎖超市都有一些零碎的偶發性的B2B業務發生，但是由于企業沒有有組織專門機構和專業團隊，B2B業務就一直沒有形成規模并得到可持續的發展，因此，連鎖超市要進入B2B市場必須要成立專門的機構配備專業的團隊，否則此項業務就會弱化成有一單沒一單的打醬油業務。
3，商品價格內部結算的倒逼性競爭機制。對連鎖超市而言進入B2B市場開展新的業務共用的是企業同一個商品庫存，由于B2B市場買家對商品的再加工和再出售的性質，其要求的進價要遠比一般零售顧客要低得多，因此，在企業內部要建立一套能夠適應B2B市場買家的價格結算機制，同時對B2B市場買家提出的價格等其他利益需求也要在企業內部形成一種倒逼式的競爭機制，通過供應鏈整合獲取利益雙贏局面的形成。
4，業務拓展手段方式的互聯化。連鎖超市進入B2B這個新市場，但是在營銷手段等方面不能再延續這個市場業務員跑單的和單一人工方式打市場的傳統了，運用互聯網手段提高B2B市場業務的技術含量是非常重要的。近兩年來一些區域代理商批發商通過建立新的網絡銷售系統拓展了新的業務，不但提高了服務質量同時也形成新的銷售平臺，這點值得連鎖超市學習可以與這些運用互聯網技術的渠道公司合作，甚至收購兼并為我所用。
5，B2B市場商品的升級換代。目前連鎖超市進入的B2B市場一般都是提供普通商品如生鮮食品主要集中在肉菜蛋奶禽等食材上，但現在B2B市場買家需要更多的成品和半成品，這就需要連鎖超市充分利用公司中央廚房的功能開發商品新的深度，而這些恰恰是連鎖超市的優勢所在，在食品和生鮮食品領域菜譜式營銷已經成為一種基本的趨勢。
有報道認為，中國的食品市場在2020年的規模會達到15萬億，而對這個市場的瓜分會呈現三分天下的局面，即消費者在外吃飯占1/3，在超市或餐飲店買了食品帶回家或讓美團和餓了么（2018年7月12日餓了么在上海的訂單達到了1億單）送到家吃會占1/3，另外傳統的買了食材回家做飯吃也會占到1/3。
如果說回家吃飯的食材市場連鎖超市最多可以占到50%，外賣市場也就是我們一般所說超市餐飲化部分超市最多只能占1%，所以超市要把第一個說到的1/3市場即供應消費者外食的B2B市場做足做好，目前這個市場剛剛處在啟動的階段，空間極大，連鎖超市千萬不能誤了戰略機遇！
說實話，連鎖超市進入食品的B2B市場困難是很大的，因為要整合供應鏈，這里錄了一句話給大家，“整合供應鏈是個要花好多年的臟活和累活，一般互聯網人不愿意干，我年齡大了，純互聯網項目已經拼不過80后90后了，所以沉下心去干點臟活累活很有必要。”這句話是“必要商城”的C2M模式（消費者直接對接制造商）的創造者畢勝說的，值得大家細細體會，也可以下載“必要商城”的APP了解一下定會大有收獲。
文章一開頭提到的永輝超市云商的目標，它不但要對標西斯科實際上還要在對代理品牌和其他品類的商品整合基礎上打造一個真正的B2B銷售服務平臺，永輝的這個目標給到了實體零售商很好的發展示范，但我的看法是，所有發展目標的落地實施要比計劃和愿景更重要，另外，要做好B2B銷售服務平臺，對連鎖超市來講在起步階段依靠自己的采購規模和銷售網絡是必須和不可或缺的。
另外，對傳統的實體零售商來講打造一個基于互聯網技術全新的線上線下相結合的B2B平臺運用合伙人的創投機制是對的，但不要認為創投的合伙人機制一定能解決所有問題而不需要管理和靠譜的評價體系！
