“其實沒有人不想做全國，只要有一定的野心都想做，但要看條件是不是具備。”近日，在第三屆新零售大會上，新高橋創始人兼CEO唐光亮與托比網記者分享了對快消B2B平臺區域性和全國性發展以及便利店模式的思考。
托比企業數據庫顯示，新高橋是華中地區的零售企業和B2B供應鏈，為中小零售終端提供管理技術輸出和同城配送服務等商品解決方案，旗下有快樂惠、新高橋、考拉三家便利店品牌。
據唐光亮介紹，目前快樂惠在12個城市接近15000家，新高橋便利店集中在長沙，有1000家左右，考拉實行緊密式加盟，大概有20家。去年，新高橋曾嘗試拓展外圍市場，今年，新高橋把重心放回區域深耕，賦能門店和供應鏈，在新高橋內部，稱之為“1.5升級”。
唐光亮表示，在門店上，1.5主要體現在商品配置、室內裝修、系統植入的升級，今年新高橋門店植入了無人收銀技術，消費者自行掃二維碼就可以完成結算。在供應鏈上，唐光亮同樣用1.5進行定義：“整個品牌商、渠道商、渠道商分層級，我們是超級1.5，比一級經銷商弱一點，比二級分銷商前進很多。”
便利店之戰，阿里、京東把便利店納入新零售版圖，通過線上引流和線下配送服務幫助O2O戰略的落地，連鎖便利店品牌全家、羅森、7-11也都嘗試與京東到家合作，擴充線下場景。在托比網主辦的第一屆快消大會上，唐光亮曾表達過不看好便利店O2O的觀點，此次的采訪中，唐光亮表示，這一判斷基于的是當時的條件，移動支付、同城配送、消費習慣、市場教育等條件也都尚不成熟。現在來看的話，便利店O2O已經有了新玩法，他表示，新高橋3個月前已經落地了O2O項目并且實現盈利，但暫不方便透露項目的具體模式。
在快消B2B全國和區域的爭奪戰中，新高橋是典型的區域賽道玩家，近兩年不少全國性B2B平臺風風火火搶占地盤，新高橋依然守在湖南為代表的華中地區做深區域。唐光亮透露，未來三年新高橋的目標市場依然是湖南、湖北、江西。
“其實沒有一家企業和創始人不想做全國，只要有一定的野心都想做，錢多人多就有這個野心；錢多看是誰的，錢是自己的短時間也不會全國，錢是資本就逼著做全國，區域精耕只是為了跑通模式并不代表不做全國；人多是人才夠不夠多團隊夠不夠優秀，所以做全國要看條件是不是具備。”唐光亮說。
跑通全國的核心是什么？唐光亮提到兩個關鍵詞：資金和資源。資金是前提，為企業提供了試錯的空間，資源則包括商品、人力、倉儲等多個方面。唐光亮指出，中國市場區域性差異比較大，每個省都有獨大的品牌商，以酒為例，山西喝汾酒，北京喝牛欄山，上海喝黃酒，那么商品資源的整合就面臨很多困難。“每個省設一個公司，每個公司的商品是獨立的，倉和人員的調配也是獨立的，只是都屬于同樣的品牌，這樣的全國性是沒有意義的。”
“區域B2B的核心也是商品和人力，關鍵是要把模式打通，當然前提是能生存。”唐光亮說道。
新高橋從便利店起家，后入局B2B，模式一開始就比較重，但唐光亮認為快消B2B討論輕重的意義不大。“以前說撮合沒有價值，現在覺得撮合也有價值；以前說模式做得太重跑不動，現在也有平臺證明跑得通，商業模式都各有優勢，關鍵看企業基因。和第三方物流合作，用第三方的車和團隊，我們叫“草船借箭”，其實也可以說是撮合，非要說模式的話，未來應該都是直營加賦能。”
關于快消B2B有一個頗有意思的價值之爭，那就是快消B2B通過減少中間環節，讓消費者和終端小店受益，為行業貢獻價值，自己卻由于補貼等因素不堪重負，進退兩難，無法給企業自身帶來價值。這也是為什么很多人紛紛感嘆快消B2B難做的原因。
對此，唐光亮認為，行業肯定是好的，只是目前的賽道上存在一些盲目燒錢和不專業的團隊。“品牌商、渠道商在這個行業能發展幾十年，為什么到B2B就不能盈利了？快消B2B很苦，一定是個需要沉下心去做的行業，聲稱戰略性虧損自我安慰是沒用的。”
阿里和京東兩大巨頭的入局讓快消B2B賽道更加熱鬧，唐光亮認為，要感謝巨頭的進入，沒有他們市場教育還需要很長的時間，現在行業已經進入窗口期。不過他并不認為巨頭會對行業產生強烈性沖擊，全國的經銷商把生意都讓給阿里和京東并不現實，品牌商也不會允許一家獨大。而熱熱鬧鬧的新業態，也只是另外一種模式，它打掉了傳統大商超的市場，卻不足以取代所有新零售。
在唐光亮看來，新零售下半場爭奪的入口還是便利店，而且是離消費者最近的社區便利店。盒馬鮮生可以做到30分鐘達，但售后效率不如便利店，便利店直接可以做到3分鐘速達和售后。
“這個行業高頻、剛需、小額、大眾，關系到民生，又有社交屬性，離小區消費者最近。配送效率加售后服務，這個是很重要的。”唐光亮表示。
