大學畢業后，張后啟在財政部工作了五年。
下海經商的大浪潮中，和很多人一樣，張后啟開始了自己的創業之路，創辦了漢普咨詢。五年的時間，張后啟將漢普咨詢做成了中國本土最大的一個管理咨詢公司。
之后，聯想收購了漢普咨詢。張后啟也隨即進入聯想，負責聯想的戰略運營，這一做就是七年。
在結束七年的聯想生涯后，張后啟開啟了自己的第二次創業，也就是我們現在所熟知的中馳車福。
中馳車福創始人張后啟
“我們是2010年進入汽車后市場的，是第一家推出B2B模式的企業，也是第一家推出供應鏈金融的企業。可以說，中馳車福一直走在追尋和創新的道路上。”中馳車福創始人張后啟在接受《汽車服務世界》專訪時說道。
從供應鏈轉向產業鏈
剛進入汽車后市場時，張后啟將中馳車福定位于自營。
這樣的想法下，早期中馳車福的做法是自己買貨備貨送貨。
張后啟他們的想法是，因為整個行業的鏈條特別長，要做B2B，就要去除中間環節，讓廠商直達用戶終端。
“我們在早期可能是受了B2C的影響，也就是說互聯網上半場的通常玩法，要直達。另外就是去中心化后，認為B2B自己做，比如京東這樣的。”
而隨著對行業的深入理解，張后啟發現，配件是一個特別專業的領域，尤其對于他們這種外來者，以自營的方式來展開業務，并不是最優的選擇。
張后啟隨即調整中馳車福的發展方向，轉為“整合+自營”的方式。
中馳車福開始在每一個省整合一個配件商。到了2017年，通過整合，中馳車福在全國發展到了50多家控股公司的規模。而這個時候，增長又開始放緩。
整個2017年下半年，張后啟都在思考中馳車福的新發展方向。
最終的結果是，張后啟決定中馳車福不再整合，而是采取開放合作的策略。
而因為中馳車福早期擁有的自營和控股公司，在這種前提下，跟外部開放合作存在難度，他們便開始著手將這些業務全部砍掉。
張后啟認為，作為互聯網從業者進入后市場，應該抱有的態度不是搶食，而是要建立連接。因為如果抱著搶食的態度，基本是沒什么機會的，并且這種惡性競爭，耗費的資源會很大。
“我們以前只是把互聯網作為一個工具，用來賣配件，其實這實際上是不對的。因此，我們走到了第三個階段，就是開放連接賦能，模式升級為平臺。”
現在的中馳車福，張后啟將其稱之為產業鏈平臺，超越了一個供應鏈的平臺。
在張后啟看來，B2B就是一個產業鏈。一個產業的發展，應該是如何優勝劣汰，不是通過去中間化來實現產業鏈的升級，而是如何去產能，如何讓鏈條上的優秀企業留下來，淘汰掉劣質的企業。
退出交易環節，建立交易商城
目前，中馳車福已經完全退出配件交易的中間環節，轉而以開放和服務于產業鏈的角度在延伸。
比如，中馳車福先前會自己做零售商，買貨備貨，為修理廠服務。但是現在，中馳車福將這一環節交給做配件的人，和他們開放合作，讓這些零售商服務修理廠。
中馳車福在其中的角色是，建立了一個交易商城。配件商自己上架產品、自己定售價，修理廠在線下單、在線支付。
在這個過程中，配件商存在一個特別大的痛點，就是修理廠總是要有賬期，而配件商的上游又不給他們賬期。因此，配件商賣的越多，其實缺的錢就越多，所以總是很難做大。
針對這個痛點，張后啟他們推出了供應鏈金融。
中馳車福的做法是，商城上的下單就視同為一個貸款單，貸款單只收利息，他們給配件商賬期，配件商只需將貸款的利益還款給銀行即可。
同時，因為零售商是沒有代理權的，如何讓零售商和廠商直接對接，這方面張后啟他們也動足了腦筋。
上游采購備貨時，中馳車福的做法是，零售商付20%，中馳車福付80%，配件由中馳車福監管，零售商賣掉一批，就到中馳車福那去提貨，提貨時零售商需要返本付息。
“我們是基于交易的場景和大數據，做了供應鏈金融，每一個訂單就是一個貸款單。供應鏈金融是按單貸款、按天計息，隨時借款隨時還款，這個效率很高，不需要有沉淀資金。”
張后啟表示，中馳車福之所以退出交易，是因為要打消配件商的顧慮。
“中馳車福不介入交易，自己不去參與交易。但是我們賦能交易的各方，讓交易更加高效、更加通暢。這就是我們講的互聯網的本質就是連接和賦能。”
做好連接，將平臺賦能落地
目前，不介入交易的中馳車福，重點方向在于優化平臺的客戶體驗、數據的精準度，把平臺賦能真正地做好。
另一方面，張后啟他們也在跟很多銀行和廠商去洽談合作。
張后啟將中馳車福的連接分為兩個部分，第一是連接本身，第二是連接角度。
在他看來，連接本身并不難，連接的關鍵是在于被連接方有沒有這個理念。中馳車福要打造的是未來產業交易的公共基礎設施。
而關于連接角度，中馳車福的做法是，從優秀的開始連接，比如好的修理廠、連鎖、聯盟、配件，通過選擇性連接，實現去產能，優勝劣汰，而不是劣幣驅逐良幣。
“我們的思維改變就是，不是通過去中間環節提高效率，而是通過搭建公共的產業鏈與平臺實現不同主體交易之間流傳上的協同、數據上的共享。我們經常講的訂單可視化、庫存可視化，在我們這個平臺上都能實現。”
張后啟表示，中馳車福做的事是側重于把平臺、數據、供應鏈和風控等做好，而具體到線下的服務，要配件商自己去解決。
“實際上，我們是構建了一個新型的產業鏈。我們以前講產業鏈的各個環節相互是斷開的，我們通過一個平臺把它連接成一個電子化產業鏈甚至叫數據產業鏈。我們不是臨時的撮合，而是把整個鏈條打通，我們不是給你在線提供，幫兩者之間做撮合，我們是已經結構化的。”采訪的最后，張后啟如是說。
近日，《汽車服務世界》對中馳車福創始人、董事長兼CEO張后啟進行了專訪，以下內容為專訪內容摘選，和讀者分享。
《汽車服務世界》：
目前，中馳車福的核心團隊是如何構成的？
張后啟：
我們人員構成主要包括兩個方面，一個是IT背景的成員，一個是汽車行業背景的成員。
《汽車服務世界》：
在您看來，目前的汽配供應鏈行業存在哪些問題？
張后啟：
整個行業非常分散、競爭非常無序，而且充斥著假冒偽劣產品。
總體來講，行業屬于產能過剩、惡性競爭，配件商有30萬+，完全是太多了。甚至，一種配件能有幾千家工廠。
行業需要提升、需要整合升級。目前來看，后市場已經進入了下半場，可以說會出現一個戰國局面。
也許，三年后，這個行業還會有一場惡戰，可能會是幾個大的品牌間的競爭。一旦大平臺到了正面競爭的時候，市場上首先遭殃的就會是小魚小蝦。
《汽車服務世界》：
有一種聲音是供應鏈金融其實是依賴于交易的，中馳車福退出交易后，供應鏈金融這條線是不是不會那么順暢？
張后啟：
不會的。我們建立的是采購商城，做的是連接交易，連接有正向連接和反向連接。
正向連接就是說，廠商有很多的代理商，廠商要解決跟這些代理商的交易效率和資金問題，所以很多廠商愿意跟我們合作，我用商城跟這些代理商和零售商對接，將傳統的交易變得商城下單，每個訂單就帶出一個貸款。
反向連接就是，我們跟很多的維修連鎖去簽約，通過商城去采購配件。
正向連接和反向連接都是為了做連接。有了這個平臺后，連接本身就是在賦能，這個平臺的背后是海量的配件數據。
我們免費讓大家使用這個平臺去提升交易效率，再解決你的資金問題。
《汽車服務世界》：
目前中馳車福的各項數據是怎么樣的？
張后啟：
我們花費了將近10個億來打造這個平臺，到目前我們平臺上匹配好的數據是2200萬。
我們每一個品類做到1050個SKU。其實，要滿足各種維修，每個品類做到七八百個SKU就能基本滿足90%的需求。而做到上千個，可以說能滿足95%的需求。但是，如果你想做到每一個，后面的7%就會無限艱難。
我們以前大概有將近10萬的修理廠在我們的平臺上，但是因為聯系不足，活躍的客戶比例較低。所以，我們接下來會優選1萬家修理廠，并把這1萬修理廠服務好。
在配件廠商這塊，我們今年的目標是最低要發展到上千個品牌工廠和品牌店。我們會把公司里既懂配件業務又懂平臺的人，派到各個地方，在全國建立30個公司，這些人我們內部稱為實施顧問，就是去做連接。
另外，在資金上我們今年的目標是貸出上百億的資金，所以我們現在不斷地去找資金供應。
《汽車服務世界》：
您現在看問題的視角是不是已經完全從原來的供應鏈角度轉向了整個產業的角度？
張后啟：
應該說，我們不僅在理念上有了大的提升，而且我們站的高度也不一樣了，我們是要打造一個面向未來的新型產業鏈。
我們要把整個產業鏈打通，它已經不能叫做供應鏈了，實際上是修理廠選擇配件的一個鏈條。
我們現在完全升級，進入后市場的下半場后，我們跟業內是沒有競爭的，我們未來面對的是更多的外部強勢力量。
《汽車服務世界》：
您是如何看待京東這樣的平臺進入后市場的？
張后啟：
在行業找到感覺需要時間，也需要沉淀。我們有這種先發的優勢，我們的優勢在于我們的交易和金融是一個主體。而像京東這樣的，它是分開的，我們的模式他們做不來。
而且，我不從交易環節做起，而他們要從交易里去掙錢。
他們的品牌很大、資金很多，但是他們做了很多領域，后市場只是其中的一個，而我們是集全公司的資源在做一件事。每個產業都有自己的特點，一個平臺不會適合于所有的產業。
所以，我并不看好他們這樣的平臺能把這件事做的怎么樣，行業的事情還是需要行業的人來做。
《汽車服務世界》：
您認為這幾年，你們積累了哪些寶貴的經驗？
張后啟：
產業的認識。我是外來的，我可能不懂濾芯器是用什么材料做的、怎么使用和更換，但是對于產業的深度理解，我可能比一個做了20年的人還要深。
《汽車服務世界》：
您對于自己進入行業后走的彎路怎么看？
張后啟：
走彎路我是有思想準備的，客觀來說，我是做好了三年的預算，因為要吃透任何一個行業至少要三年時間。
其實對我來講，只是說超過了我的預算。
另外，從開始出很多笑話，到把產業吃透，我用了至少五年的時間。
我認為，學費是必須要交的，可能交的稍微多了寫，無論誰進來，學費都是要交的。
《汽車服務世界》：
中馳車福現在的模式是過渡模式，還是說已經是定型的模式？
張后啟：
我們已經找到了目標模式，它就是中馳車福的未來，是適合我們定位的模式，不會再有改變了。
《汽車服務世界》：
未來三年，中馳車福的目標是什么？
張后啟：
我們的目標是，希望用三年的時間把中馳車福做到千億的交易規模。當然，這個背后會隱含了很多的因素。
實際上，我們無意同那些大佬去競爭，但是我們就在這個垂直領域，同樣有巨大的空間。特別是這個垂直領域可以垂直到全球，我們的模式在全球依然是領先的。
《汽車服務世界》：
您是否認為中馳車福最艱難的時間已經過去了？
張后啟：
對我來說，我認為到7月份以后，我們的艱難時間將會過去。
我們這幾個月還在拆掉我們的很多控股公司，這需要一段時間。
試想一下，我們前面一個月的支出要幾千萬的費用，到處都在失血。以后，我們一個月只需幾百萬的費用，狀態會完全不一樣，完全回到我們的主戰場，去做連接和服務。
《汽車服務世界》：
如果有人評價您這兩年更接地氣了，您覺得這是您期待的評價嗎？
張后啟：
我覺得這個評價是對的。
因為前面我確實談了一些“高大上”東西，其實潛臺詞就是不接地氣。而這因為是對行業的理解不夠深度。
這確實是一個學習的過程，我慢慢地接地氣，這個行業有價值了，很多人開始認可我，各種角色都不斷來和我們談合作。
路還很長，但是你想保持何種心態去面對競爭格局的變化，徑直地走下去。
