“82個倉庫，18.2萬㎡倉儲面積，單倉面積超3000㎡，370多輛車，逾320名全職BD，服務近2.5萬家店，不做100億不出廣東，不干1萬家便利店不擴全國，1號生活的底氣在哪里？”
隨著移動互聯網和信息技術的發展，數字化對傳統零售行業的滲透逐漸加快。自2013年以來，中商惠民、易久批、甚至阿里、京東等互聯網巨頭紛紛加入了改造傳統快消品供應鏈的賽道，企圖通過互聯網完成對線下萬億零售市場的升級和重構。
在強調“唯快不破”的互聯網行業，發展速度逐漸成為了很多企業信奉的唯一信條。尤其是在風口論下，速度更是成為資本衡量互聯網企業的首要指標。而在眾多快消B2B行業參與者中，成立于廣州的1號生活卻極為特殊。1號生活堅持從系統、倉儲、物流配送再到業務團隊全部自營，僅系統就投入了2個多億，那么1號生活的核心競爭力是什么？1號生活對外宣稱的不做100億不出廣東，底氣究竟在哪兒？《新經銷》為大家一一解讀。
01運營協同
在快消行業，由于商品毛利極低，這也就導致了B2B平臺想要實現快速盈利難度極大。尤其是在倉儲、物流、商品等方面的巨額投入，更加延長了平臺的盈利周期。所以，很多B2B平臺在發展的過程中逐漸推出了云倉模式，和當地經銷商合作進行建倉配送。這樣一方面可以轉嫁倉儲、配送、商品等方面的成本壓力，另一方面也有助于平臺在全國范圍內實現快速擴張。而成立于2015年的1號生活，可以說從一開始就走了一條其它B2B平臺不同的路。
1號生活是廣州市首先實行前置倉模式的快消品B2B平臺，通過將高頻應季的商品存儲在距離市場最近的倉庫，以滿足3公里以內的門店采購需求，不僅可以保證倉儲效率配送效率之間的平衡，還能保證平臺在與經銷商、二批商競爭中獨特的競爭力。而1號生活在系統、商品、倉配等方面全部實行自營，《新經銷》認為主要有以下原因：
1、自建信息系統，保證了倉配、商品、運營等環節的高效運轉。對于創業公司來說，商業模式及日常運營管理制度的更新迭代相對會比較頻繁，這就要求后臺信息系統要具備快速反應的能力，這樣才能夠實現各運營環節的最大協同。但如果將信息系統外包的話，反映和運營效率會大大降低。
目前，1號生活已打造了一套覆蓋B2B、零售門店POS、WMS、TMS及OMS等的一套完整的供應鏈ERP系統。為了確保系統和商品數據一致，所有數據實時在線，真正意義上實現了技術驅動高效運營。
2、自營商品、倉配體系可以保證平臺與上游品牌商、經銷商有一定的話語權。在B2B平臺發展初期，品牌商和經銷商的支持至關重要。只有自營倉配系統，品牌商和經銷商才更愿意和平臺建立信任合作關系，平臺也才能獲得品牌商、經銷商更高的商品支持和貨款授信。
3、自營倉配可以幫助平臺實現內部商品的協同流轉，減少損耗。不同區域的消費者喜好不同，這也就導致了不同倉庫商品的流轉效率是不一樣的，有的倉庫商品流轉速度快，有的倉庫商品流轉速度相對較慢。
自己掌握商品和倉配系統，可以實現長尾商品在不同倉庫之間的快速調轉。簡而言之，就是一個倉庫流轉慢的商品可以實現快速反應，調轉到其它該商品流轉快的倉庫，進行平臺內部消化，進而最大程度上減少因為商品流轉速度慢所帶來的商品過期等問題，進而減少商品內部損耗。
從本質上來說，商品流轉速度的快慢決定了商品毛利的高低。而為了保證商品的流轉速度足夠快，就需要企業內部實現商品、倉庫、物流的等環節的全程可控，進而實現企業內部最大程度的協同效應。
02區域協同
在資本的裹挾下，目前很多的B2B平臺都在通過補貼、打折等方式盲目擴大搶占市場，以最快速度地實現在全國的范圍內規模效應。
但在1號生活創始人譚小平看來，全國市場是無法建立起規模優勢的。全國性的B2B平臺覆蓋的網點再多，平均分布到每個地市也會很少。而且，在商品采購方面，全國統采終究無法覆蓋商品在全國范圍內各個倉統一配送的成本；若單個市場獨立進行采購，訂單密度又無法帶來商品采購的價格優勢。
1號生活卻堅持先把區域內的量做起來，再進行全國性的擴張。相關資料顯示，僅在廣東省內，1號生活已建立了82個倉庫，覆蓋了佛山、東莞、惠州、梅州等多個地市，倉儲總面積達18萬㎡。覆蓋的區域網點密度足夠大，所帶來的直接好處就是所有的商品都可以集中進行采購，這也就帶來了對上游品牌商和經銷商更多的話語權。
拿某些長尾商品來說，1號生活由于網點覆蓋密度足夠大，所以可以進行統一采購，進而獲得更多的價格優勢，再分發到不同的倉庫。但是全國性B2B平臺如果進行統一采購，再分發到全國市場的各個倉庫的話，物流成本就會很高；如果在當地市場進行采購的話，由于量少，又無法獲得足夠的價格優勢。
03上下游協同
除了在上游供應鏈領域的布局以外，1號生活還針對零售行業推出了自己的線下緊密4大連鎖加盟店品牌：云兜便利店、對米迷你店、優美生活超市、附近生活超市；截止目前，1號生活已在廣東布局便利店近千家，正在每月以新開300家店的速度高速擴張，再次證明了供應鏈能力與門店擴張是同命相連。
當被問及為何會開設線下便利店時，譚小平告訴《新經銷》，開設線下便利店能有效改善平臺商品的經營結構。全品類商品的供應，又能保證平臺在區域內形成核心競爭力，建立競爭壁壘。
目前快消品B2B行業內，大部分B2B平臺都是以飲料、酒水作為切入點。飲料、酒水高頻剛需的特點可以使平臺在市場開發的過程中快速破局，但是履約成本高、盈利周期較長的特點也進一步限制了快消品B2B平臺的發展。
因為在廣東地區，休食、日化這類商品一般都是采用車銷的方式，經銷商或者批發商直接開車上門銷售，這就導致了B2B平臺很難和當地的經銷商和二批商競爭。此外，由于休食、日化等商品保質期相對較短，門店對退換貨服務的要求非常高，所以小店主只會選擇平臺上的促銷商品，很難建立起強關系和使用黏性。在沒有做便利店之前，1號生活每月活躍商品的SKU數量只有700個左右。
通過市場探索之后，1號生活果斷的決定在做好上游的同時，深度布局下游便利連鎖，小店從一開始的品牌輸出，運營體系，信息系統，到品類管理，全部都由1號生活對夫妻小店進行強管控，小店的經營完全按照1號生活的要求進行開店經營。
通過強管控，1號生活的供應鏈從原來月活的700個SKU擴大到5000個SKU，逐步實現了全品類商品的供應，因為是強管控，平臺商品的經營結構也變得非常合理。
自2017年下半年以來，一些經營不善的B2B平臺開始陸續退場，也有一些平臺在嘗試著向其他模式轉型，資本層面似乎對B2B也失去了熱情，整個行業似乎進入到了一個寒潮期。
但是誰都不能否認，快消品行業渠道正在進行一場數字化升級的革命，供應鏈正在從過去的多層級，不透明，效率低下向數據化，可視化，路由化和金融化升級和進化，而現階段個別B2B平臺出現的問題，并不能夠說明這個行業從此就停滯不前了，反而正是這個行業在進行自我迭代，新陳代謝的結果。
1號生活向上承接新興品牌的代理和自營產品，向下連接小店，通過小店實現用戶的連接，形成產品到用戶的全產業鏈發展，通過技術打通整個供應鏈的各個環節，堅持不出廣東，做密度，深耕區域，堅持用信息化和技術來對傳統的供應鏈進行升級和改造，是值得每個B2B從業者借鑒和學習的。只有對傳統分銷模式進行結構性改變，才能夠真正的實現行業的數字化升級與效率的提升。
