1、跟一家10億估值以上的2B公司COO吃飯請教，他們公司的MD要離職了，因為說真正喜歡Marketing還是要去做2C，業內另一家10億估值以上的明星2B公司的市場團隊幾乎被集體辭退，這樣的故事太多了，不在繼續，Anyway，其實我認認同這個觀點。

2、但畢竟這個世界還有這么B2B公司，且中國2B企業服務正在高速成長，而這些B2B公司比以前更需要并且急迫需要市場帶來更多的獲客的情況下，因為客戶會花更多時間研究公司搜索內容，且其實客戶關系的重要程度在一定程度上下降（當然依然重要）的情況下，而市場人又覺得B2B公司市場的天花板很容易很快的到來，這個感覺是對的嗎？即使是對的，這個肯定是有問題的，因為一個對B2B公司/行業越來越重要的部門/崗位，卻讓從業者覺得不值得投入是個很可怕的問題，會有不可阻擋的人才流失！必須給予足夠多的可視成長空間，而這也是筆者從事市場工作以來，不斷思考為團隊提供的。

3、但一個實際問題是，在B2B世界里，確實是Selling意義更大，不可違背，銷售更靠近產出成交處，就很容易“看起來”ROI更大，這跟我們投廣告也是一個邏輯，越靠近轉化端的廣告投放“看起來”ROI越高，之所以用看起來，是因為這忽略掉了前面的其余成本，這個忽略也同時說明了，前面的投放ROI極大可能被低估了，因為無法追蹤與監控。

4、但這里，筆者不在繼續就這個思路繼續下去，筆者換個思路：

工作要選擇具備正杠桿率的，不具備坍塌效應的；

市場如何具備正杠桿率，且不坍塌？

很不幸，B2B市場是不具備正杠桿率的，且相比坍塌的部門

隨著B2B公司的逐步發展，無論是銷售部門，產品部門，研發部門，實施部門，客戶成本部門等都會跟著公司規模逐步成長，但，市場是例外的，如果公司市場成長10倍，普通市場能成長2-3倍。一般B2B公司40人規模時，市場4人；400人規模時，市場12人就不錯了；什么意思呢？沒有成長率。也許但不能這樣狹隘的看，因為人數并不能完全代表成長性，不少市場成本是通過Marketing budget花出去的。

5、但真實情況是，我把《從零到壹》的第11章總結如下，其實可以發現，對于客單價1美元，100美元附近的商品，市場是重要的驅動方式，而大于1萬美元，甚至更復雜的銷售過程中，特別是1萬美金到1000萬美金之間，學會建立Selling Process（但別急，Selling不代表是Sales），就會起到更大的作用。

除此之外，還有兩個fact：

第一，Even是生產再好的內容，沒有銷售/BD放到特定群體/圈子里，也不會產生任何效果；

第二，而隨著公司銷售的增加（銷售的ROI更靠近轉化端，越靠近轉化端的廣告ROI看起來越高），就會產生第二個反應，就是觸點即營銷點，這樣掌握在銷售部手里的營銷點（銷售本身）再次增加，通過這些銷售本身散發出去的內容也許起到了很不錯的效果，但潛客大多很可能是直接跑過去找銷售，而不是市場，那么這會進一步加大銷售ROI，因為部分前期市場投入的ROI被算到了銷售那里。

《從零到壹》讀書筆記第十一章

市場如何具備正杠桿率，且不坍塌？

這么分析下去看，看起來是沒有解了啊~

為業績而生的B2B市場

6、但不是，因為B2B的本質是為了Win Customers，但有四種可能性：

品牌市場階段= 市場（Brandings）+銷售（LeadsGen +Close Leads），這是傳統B2B市場部干的，只做品牌，連獲客都不負責，銷售團隊還要自己找線索找客戶談單子，這類市場部是容易被淘汰的，公司發展再快，這類B2B公司市場部發展都不會快，沒有跟公司正向成長的杠桿率；

市場團隊推薦配置=PR+Content+Event+Website；

線索獲取階段=市場（Leads Gen） +銷售（LeadsGen + Close Leads），這是要獲取線索的市場部，但不為線索是否轉化為商機負責，這個問題是可能一場贊助會議下來，線索200，商機0個，微信注冊400個，商機0個，筆者自己是有很多這樣的經驗的，原因是因為Leads在很多公司市場部并簡單的看做了Register！OMG！這連Raw Leads都算不上，Register本身是很容易完成的，而且B2B公司并不會按照Register就能發展，且是不是Leads是由市場部自己說了算，這就導致了是利益相關方來進行了這個標準判斷，非常不利于跟銷售部的合作；但這類型已經比最傳統的B2B市場部有所提高；

市場團隊推薦配置=Content(含PR）+Event+Social+Digital（SEM/SEO/Website）

商機創造階段=市場（Opp.（SQL）） +銷售（Opp. + Close Opp.），為什么Opp.商機的進化程度提高了很多了呢？因為是不是Opp.是由Sales Team判斷的，這不是市場利益相關方來做了這個標準判斷，如果不是Opp.，銷售部就可以打回來，告訴市場部這不是SQL（Sales Qualified Leads），能做到這部的市場部是非常難的，因為懂B2B的朋友知道，有時候銷售最難的是找對人，如果市場已經把客戶找對人了，后面的就會容易很多，而且往往越大的單子，找對人這一步就越難。

市場團隊推薦配置=Content（含PR）+Event+Social+Digital（SEM/SEO/Website）+SDR（OPP.）+BD+PMM；

Rev. Mkting階段=市場（Direct Small Rev. + Big Opp.） +銷售（OPP.+Close Big Opp.），在第三層次上，由市場的SDR團隊直接進行一些小單的Close，大單或復雜的單子轉交給銷售部，這樣市場除了回答3中的找對人外，還幫助回答了一些直接小單的Close。

市場團隊推薦配置=Content（含PR）+Event+Social+Digital（SEM/SEO/Website）+SDR（OPP.+Close Small Size Opp.）+BD+PMM；

邏輯很簡單，以為Selling本身是有獲客+成交兩個步驟，市場能幫助回答的越多，整個公司就會越高效，很多公司銷售找客戶太費時間，而市場卻可以充分調動達到快速找客戶的能力，當達到第4種狀態時，B2B市場就會是完美正向杠桿率狀態，致趣百川市場部目前正在3階段，正在向4階段進化中。

有的朋友有疑問，為何要把BD與SDR放在市場部，空軍為了讓自己更具備打擊能力而配備空軍陸戰隊是一個邏輯。

我在跟一位兩家估值10億企業服務SDR LEAD聊時，對方表示SDR放在市場部是更正確的思路，因為SDR的本質是為了產出OPP.，而SDR放到市場，一方面幫助了快速響應Leads的作用，另一方面也倒逼市場部門要大幅度提高產出，從Leads到Opp.的產出要求，這其實是把對市場的要求變高了；在跟微軟朋友的聊天中，當Tele（微軟稱為Modern Tele）跟市場合作特別緊密時，白皮書/直播/社群運營都是由Modern Tele負責（致趣百川也如此），其成單速度與概率與總金額都會大幅度提高，這是合理的，因為Leads有Cold、Warm、Hot（通過致趣百川營銷自動化系統可以做線索打分來做判別）之分，很多Hot leads轉給銷售部，黃花菜都涼了，但放在市場的SDR響應就很快了，當然微軟這個Modern Tele 除了產出Opp.，Small size 的單子會直接成交；

BD，市場開口是需要不斷擴大的，內容也需要進入到圈子，很多人認為BD不就是Sales嗎？但其實BD與Sales是兩種不同的有差異的能力。BD更考驗的是建立連接的能力，是個連接者，而Sales更考驗的是關單能力，是個說服者，當然為了增強兩者的能力，最好兩者都是一定程度上的內行。當BD在市場后，市場無論在Content的投放上，Event的贊助上，邀請客戶來站臺上，Digital的投放上，以及直接BD到協會/大客戶決策者上，都會起到放大市場效力的作用。

一言以蔽之，在1萬-1000萬美金之間的B2B領域，如何建立銷售流程/規模型Selling機制是個很有意思的過程，這不是職位，這個能力

B2B市場老大可以選擇不具備，也可以選擇具備，而只有具備，才會促進并跟隨公司成長；

同時，對于B2B公司，單靠銷售地推獲客成本會不斷增高，獲客壓力越來越大，不懂得運用更高杠桿率獲客的Selling過程，必然存在很多優化提高的空間;

Selling能力除了我們所認為的人員動作與素質外，豐富類型的內容、營銷自動化區分正確的線索跟進時機、確認科學的線索跟進機制，都是Sellling能力，而且是系統的、可復制的、可規?；腟elling能力。