工品匯CEO嚴(yán)彰：MRO行業(yè)，包括做了很久的企業(yè)大部分都選擇去做終端。其實(shí)我在2012年想著創(chuàng)辦工品匯的時(shí)候，就花了2年的時(shí)間，研究為什么在這個(gè)行業(yè)里面，沒有快速成長(zhǎng)起來的大型MRO企業(yè)？對(duì)真正的電商來講，平臺(tái)應(yīng)該賦能給這些小的零售商。在全中國的機(jī)電五金市場(chǎng)上有上百萬的零售商存活，它們是有一定價(jià)值的，而且在這個(gè)領(lǐng)域里他們是替代不了的。所以我們應(yīng)該更多地賦能給他們，幫助他們做好供應(yīng)鏈、電商，然后讓他們能夠更好地服務(wù)終端。如果我們直接去做終端，素質(zhì)會(huì)比較差，而且是一個(gè)項(xiàng)目接一個(gè)項(xiàng)目地做，并沒有提高效能。
工品匯CEO嚴(yán)彰：因?yàn)殡娖魇欠浅I(yè)的產(chǎn)品，它有一定的壁壘性。其次，它的客單價(jià)高于六千元，客單價(jià)比較高。我們要算一個(gè)運(yùn)營成本，首先要賺到運(yùn)費(fèi)成本。高客單價(jià)，包括有行業(yè)性的屬性，這才是有壁壘性的，所以我們當(dāng)時(shí)選擇了從電器、勞保這個(gè)領(lǐng)域切入這個(gè)市場(chǎng)，然后我們才去延伸到其他的機(jī)械、化工品、黏合劑等產(chǎn)品。
工品匯CEO嚴(yán)彰：核心還是供應(yīng)鏈。首先，就MRO來講，整個(gè)的SKU特別長(zhǎng)尾，SKU特別多，所以如何備到這些東西，滿足客戶一站式的采購是非常重要的。
工品匯CEO嚴(yán)彰：未來整個(gè)MRO本身要做的就是一站式采購，但是這對(duì)供應(yīng)鏈的要求非常高，我們更多地還是從一個(gè)領(lǐng)域來切。第二，我們更多的是在一個(gè)領(lǐng)域把它打透，打透了再去做另外一個(gè)領(lǐng)域，這也是工品匯為什么這幾年發(fā)展非常迅速的原因。
工品匯CEO嚴(yán)彰：首先從大的趨勢(shì)來講，大家都比較看好MRO。但是兩家的商業(yè)模式不同，阿里更多的是以平臺(tái)的模式去切，京東更多的是以供應(yīng)鏈的模式切入。這兩家是非常大，但大不一定做得好，因?yàn)檫@是很細(xì)分的領(lǐng)域。工品匯的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？我覺得就是團(tuán)隊(duì)。雖然MRO很多產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的，但是它有一定的專業(yè)性，所以如果我們把自己的內(nèi)功練好，我們就不怕阿里和京東。
工品匯CEO嚴(yán)彰：先把規(guī)模做大，這是非常重要的一塊。未來我們會(huì)自己建倉，會(huì)自己做配送。未來，工品匯將是提供一站式的倉儲(chǔ)和配送的業(yè)務(wù)和整個(gè)電商業(yè)務(wù)的平臺(tái)。
工品匯CEO嚴(yán)彰：工品匯已經(jīng)發(fā)展了3年多的時(shí)間，得再發(fā)展7年。整個(gè)工品匯的周期大概是10年之內(nèi)，一定要達(dá)到百億級(jí)銷售額的規(guī)模，這是我給自己定下的目標(biāo)，也是我給整個(gè)團(tuán)隊(duì)定下的小的目標(biāo)。
工品匯CEO嚴(yán)彰：我認(rèn)為在中國一定會(huì)出現(xiàn)巨無霸的企業(yè)，這一定是趨勢(shì)，一定會(huì)誕生百億級(jí)、千億級(jí)的公司。同時(shí)，一定會(huì)有一家獨(dú)大的格局產(chǎn)生。當(dāng)然也會(huì)有第二名、第三名，但是第二名、第三名會(huì)和第一名的差距很大。
