決定汽配商成敗的不是在汽配交易。汽配商應該做的是在汽配環節更多的從交易改為關注服務，未來區域汽配商都是服務型企業。在汽配交易之外，應該專注的搭臺能力在于如何賦能（真正的賦能）維修企業。

最近和很多朋友聊天，基本都繞不開這個話題。汽配電商搞了也很多年了，為什么都不賺錢？

我認為汽配電商不賺錢是因為存在如下幾個誤區。

汽配電商不能照搬零售電商

汽配電商最早是照搬零售電商。卻忽略了產業互聯網和零售電商最大的差別：零售電商是在線下零售基礎上在互聯網開辟了一個新的交易閉環場所，當時零售電商發展起來的基礎是存在新的零售購買的增量市場，互聯網流量。而產業互聯網流量來自產業自身，是存量市場，并且流量來自產業（或者叫線下）。

因此，當我們簡單的照搬零售電商時，不免陷入了一個誤區：拉流量。而產業互聯網最大的問題就是傳統業務線上化并無直接驅動力，因此線上流量是需要靠助推力拉起來，因此流量成本居高不下。不信？看看如今電商還有SAAS企業為了將汽配和汽服線上化花了多少成本？而且收效有多低？

在流量思維的拉動下，必然進入了流量的獲取大戰。而這直接導致了在流量端的獲取成本就居高不下。因此，流量思維下的汽配電商都很難盈利。

我認為汽配產業互聯網，不應該再是線上流量模式。而是想辦法抓取采購權，具備采購流量和交易密度。當采購權的流量上來后，再想辦法通過在線化降低交易成本，提升產業效率。這也是我之前提到的“專業屬性在前，互聯網屬性在后”觀點的延伸。

汽配電商不是平臺

另一個常見的誤區是，在互聯網創業下，很多企業動輒談生態、張口就叫平臺。我認為目前絕大多數的汽配電商都不能稱為平臺。

平臺企業最典型的特征是：輕資產、搭臺不唱戲、重運營。

輕資產講的是，平臺不會參與任何產業鏈環節中的一環。而又比產業鏈中任何一環都做的要深入。只是去除傳統產業中的重資產部分，做好連接、以及賦能。通過構建各種基礎設施來賦能產業鏈的各個環節，并通過連接手段增加協同性。

基礎建設部分就是“搭臺”，產業鏈每個節點都在“唱戲”。平臺企業不能也不該自己做個唱戲的高手，平臺的專業應該是“搭舞臺”，讓原來唱戲的更專注于唱戲，并通過聲光電等技術讓唱戲的能夠唱出遠比自己原來更好的戲。

重運營，這也是大家容易誤解的一個環節。此運營非彼運營。比如、汽配企業自己會有運營，但汽配平臺的運營絕對不限于此。平臺的運營更專注于讓汽配商的運營更高效、更賺錢。用“搭臺唱戲”理論來解釋，平臺的運營是如何經營好一個戲院，而汽配商的運營是如何唱好一出戲。

汽配平臺的首要任務不是去掉中間層，而是去掉產業6000億庫存

汽配電商的口號是打掉中間層，這我是不認同的。在汽配生意的競爭中，串貨、價格戰等讓渠道已經很平，汽配電商往往也就是把一層中間商去掉，自己取而代之。實際上并沒看到對汽配生意的優化和真正層級的減少。

而因為流量思維的驅動，造成了汽配電商的生意交易密度極度分散，并且單店（維修企業）的覆蓋率很低。行業內做的頂尖的零配件商的單店覆蓋率也僅在10%左右。這個比率離產業優化還非常遙遠。

而真正困擾汽配行業的是全國每年4500億的交易額，經銷商卻有6000億的配件庫存。這是非常低的行業庫存效率，如果按年化12%的資金成本來說，每年的庫存成本就有720億。按極端的“零庫存”來算，16%的產業凈利潤就被優化出來了。這遠超零配件的交易凈利率。

如何做？一定是交易密度及交易數據的“聚”。交易密度的“聚”起點在采購權的“聚”，汽修行業的特征決定了，采購決定權并不在C端手中，而是在維修企業（4S店和汽修廠）。

因此，在商業的取舍中：

1、區域做深要遠大于區域做廣

同樣1個億的交易量，在少數區域內和在全國完成價值完全不同

2、維修企業單店滲透率遠高于區域滲透率

在同樣一個區域內，在單一維修店面的采購滲透率價值要遠高于在一個區域內的總采購量。寧可做20家，每家的滲透率到50%。也不做200家，每家的滲透在5%。未來區域內的維修企業走向連鎖化，還有半數以上企業被淘汰已是定局。

3、在配件交易之內多專注服務，在配件之外多關注賦能維修企業

決定汽配商成敗的不是在汽配交易。汽配商應該做的是在汽配環節更多的從交易改為關注服務，未來區域汽配商都是服務型企業。在汽配交易之外，應該專注的搭臺能力在于如何賦能（真正的賦能）維修企業。真正幫助到維修企業，只有這樣才能和維修企業的關系從買賣變為聯盟。