梳理2017年的「新零售」動作，大致可分為3類：①實體店體驗化。零售+餐飲，零售+科技，賣點是「新零售」下的「新體驗」；②線上流量線下化。互聯網巨頭入股永輝、大潤發，賦能夫妻老婆店，打通物流、支付系統；③新業態、新技術應用化。無人便利店，無人貨架，智能貨柜開始規模布局，進一步縮小貨品和用戶距離。
然而，無人貨架戰略性收緊，巨頭入局暫無顯效，盒馬擴張速度遠不如預期。新零售到底「新」從何來，還是資本吹來的春風？新零售到底「新」向何處，還是會在時間中歸于沉寂？
近日，野草專訪銀河系創投合伙人「蔡景鐘」先生，詳細講述沃爾瑪，Costco等零售巨頭的演變和選擇，剖析零售的本質和背后的規律，辨析中國零售的未來格局，或許你可以借此看見零售的來處和去向。
「會員制」就是20年前的「新零售」
1962年，沃爾瑪起步于美國阿肯色州的一個小鎮上，最早的業態就是社區小標超。后面發展到一定規模，歐洲出現了「家樂福」這一新業態，于是沃爾瑪在80年代開始向大賣場轉型。
同樣的，沃爾瑪里有一個業態是「山姆會員店」，是跟Price Club學的，當時老山姆去看了這個業態，發覺十分好玩，原來零售還可以這么做，把倉庫一打開，只開放給會員。
后來，Price Club演變為現在的Costco，可見「山姆會員店」和Costco本質上是沒有區別的，出自同一個基因。
沃爾瑪的核心是經營「商品」，相對的，經營「客戶」，也就是「會員制」的「山姆會員店」，可以說是沃爾瑪體系里的異類。
在百分百的會員體系下，顧客要先交300元的會員費才能買東西，這背后考驗的是會員對平臺的信任，也代表平臺對會員的承諾：我的東西是可信賴的，價格不會有暴利，品質也可以放心，不用會員費心挑選，所有的商品都是經過我們層層把關，擺在貨架上的。
后來「山姆會員店」和京東合作，也是一樣的邏輯，我賺的是會員費，商品上的價差是很薄的。為什么Costco承諾只收14%的商品利潤？商品的盈利只是去彌補運營費用。
其實90年代「山姆會員店」進入中國時，最早的承諾是5個點的毛利，在20年前，土地便宜、租金便宜、人工便宜，5個點就夠了。所以不管是5%還是14%，邏輯是相通的，也是可行的。
某種程度上，「會員制」就是20年前的「新零售」。它不是簡單的7FRESH，也不是單純的線下倉儲式，其核心是會員發自內心的熱愛，也就是小米講的「粉絲經濟」。300塊一個會員，一萬個就是300萬，實際上，在深圳生意最好的一家「山姆會員店」，一年的銷售額已經是20多億。
從社區店，到百貨、大賣場、購物中心，一直到現在的會員店、電商、體驗店，可以發現，零售的本質沒有改變過，新零售也未曾打破，就是用新的技術手段，用新的環境去更好的滿足客戶的需求。
零售B2B服務有巨大機會
2018年，Costco要進中國，不僅要面臨各式業態的挑戰，更重要的是，已經失去了慢慢成長的機會。Costco在美國做得很好，來到中國，它的供應鏈體系卻不是一夜之間能夠搬過來的，能迅速復制的只有經驗。
其實早在2000年，Costco就有進軍中國的打算，CEO人選都已經找好，安排在臺灣學習。可在當時，Costco在美國還有很大的發展空間，還沒有到逼不得已要去國際化的階段。用邊際效應去看當時的情況，同樣的資金，在美國可以穩妥的把公司做起來，有很高的收益。如果分出精力來做中國市場，5年、10年之后還不知道能不能走出來，風險太大。
國際化是一個過程。當年的困境對于現在的Costco而言，也是成立的。到中國做生意，不是簡單的把一個模式拿過來，它的商品力，它的供應鏈體系，都需要一個很長的磨合期。基于對客戶需求的洞察，不斷的去試錯、調整、優化，做增量，做積累，直到供求關系達到平衡。
當然，Costco還有一個機會。20多年以來，中國已經被外資培養起一批優秀的供應商。一個供應鏈體系基本成型，模式和體系不斷磨合，才有了今天的盒馬鮮生，7 FRESH。它們善于借力，快速成長，沒有這個體系很難實現當下的零售擴張速度。
像沃爾瑪原來的供應商，每一個菜販子，你把他訓練成一個供應商，不是那么容易的。2000年的時候，我們的采購人員去跟每個區域里送菜的供應商溝通，那個時候正好有「千年蟲」（一種計算機程序故障）的危機，工作人員去關心他們，一個供應商說，我們的菜很干凈的，沒有千年蟲。
所以那個時候，沒有人懂系統，也沒有數據、效率的概念，沃爾瑪一步一步的培養了人，搭建了體系，并穩定了貨源。
我認為，零售B2B服務還是一個巨大的機會。巴菲特投的公司不是很多，其中就有一家為零售做服務的貨架公司。他認為在零售業，哪家做的好不重要，對賣貨架的人而言，只要你做的好，肯定是誰都會買的。
零售的兩大趨勢
過去兩年很有意思，線上線下融合趨勢明顯。永輝、沃爾瑪、京東、蘇寧都拿到了一些互聯網公司的投資，也在供應鏈端反向去完善互聯網體系。
這里面我觀察到兩個現象。第一，超大型賣場小型化。去靠近社區，而不是去靠近十字路口、新街口，它們會離開這些商業旺地，最貴的地方，跟社區靠近，并做得小一點。
第二，第三代零售商在崛起，何謂第三代呢？沃爾瑪、永輝是屬于第一代。
第二代以家家樂、步步高為代表，區域性明顯，具有一定規模，也有一定歷史，起步稍晚一些。
第三代是現在崛起的一批區域性更小的企業，例如在福州的「冠超市」。它們在夾縫里殺出來，在第一陣營和第二陣營的大本營里瘦身擠出來，不會做得很大，貼近社區，生鮮供應能力很強。他們學習的標桿不在國內，直接到國外去學習，到歐洲去學習，歐洲小鎮上是什么樣的業態，他們就做成什么樣。德國的標桿就是「ALDI」。
我帶朋友去「冠超市」，到門口他就問我，這是國外的超市嗎？你想象不到這個超市是從平潭，一個小縣城，一個小島，很小的一個島上起步的公司，在福州。
到今天為止，中國的零售格局比前兩年清晰多了。第一，中國和歐洲國家相比，區別在于居住的集中度和分散性。亞洲是一個密集型的區域。這個就決定了在中國，包括電商的線上交易會有很大的市場。
第二是基礎設施，正因為環境密集，傳統的零售業效率不是很高，留下很大的空間給這一撥互聯網公司做強，比如外賣服務、商超配送服務。
如果反過來，互聯網公司晚幾年，這步零售做得很強大了，就像在香港，零售業很密集，但也很方便。我不需要互聯網，到樓下菜市場、超市，生鮮品質都很好，電商的機會還是很少的。
中國的互聯網把零售基礎，特別是物流、支付都做起來了，和其它國家形成了差距。在未來，物流體系有了密度，交付，履約的成本更低的時候，確實在線上會有很大的優勢。
所以我認為，未來的中國零售行業會形成這樣一個格局：
第一，在人口密集的北上廣深，無論是生鮮、日用品，還是3C，電商仍然是一個很大占比的渠道。
第二， 在二三線城市，離社區很近的小型店會有比較大的發展空間。
他們離社區非常近，生鮮的能力很強，在當地互聯網的滲透率相對較低，消費習慣偏傳統。大媽去買菜，還是覺得這里挑一挑，葉子撥一撥，是更靠譜的。
