年度關鍵事件：
4月14日，商務部公布《汽車銷售管理辦法》
7月15日將蘇寧將開設全國首家汽車超市。開業半個月后貨源不足 人氣凋零，現場體驗并不美好
伴隨著阿里提出的新零售概念，各行各業都開始自己的新零售實踐。一年過來，汽車市場的新零售，雷聲大雨點小。
和零售最接近的當屬新車銷售了，從今年7月1號的《新車銷售管理辦法》的出臺，到蘇寧的新車的銷售失敗，更別說服務比重更高的后市場了。所有歷史都印證了一個問題：后市場的新零售沒那么簡單！
首先，新車是個客單價相對較高的品類，雖然標準，但決策成本遠遠高于買瓶可樂。
其次，車是個一次決策，多次服務交付（保養、加油、維修、保險）的產品，從新車到后市場，其實界線并沒有那么明晰。
再次，后市場的產品交付有兩部分（零配件和人工）構成，最標準化的零配件C端用戶無辨別能力，能感知的人工服務又不標準化。因此決定了后市場產品交付是個很復雜的取信和購買決策過程。
因此，喊出新零售的鼻祖阿里的后市場項目車碼頭一樣失敗，也是沒新零售成功。
張杰一句話點評：后市場不談什么新零售，多琢磨下新連鎖（以服務為核心的綜合賦能體）
年度關鍵事件：
5月26日，曾鳴教授在天貓智慧供應鏈開放日的論壇上發表了一次演講，在這次演講中曾鳴教授提出了S2b的概念。
“S代表著大的供應平臺，它將更好地賦能給更多的小b，幫助他們更好地服務自己的客戶。這不是一個傳統的加盟體系，而是一個創新的協同網絡。只有在這個越來越廣大、越來越緊密的協同網絡的基礎之上，才能走向整個 C2B 這個未來最重要的商業模式。”--曾鳴
S2b2c 模式最核心的是 S 和小 b 要共同服務 c 。小 b 服務 c 離不開 S 平臺提供的種種支持，但是 S 也需要通過 b 來服務 c 。
在零售邏輯比較重的模式下，這個S更多的是個大的供應平臺（Supply chain），但在服務比重更強的后市場，這個S應該是個大的服務平臺（Service chain）。
張杰的后市場賦能價值圖
對于后市場而言，這個大的服務平臺，很難在同一個時間同時被一家具備，因此，在初級階段更有可能是個服務平臺的異業聯盟體。我暫時給他命名為：U2b 。
我覺得后市場聯盟會有如下幾個基本特征：
1、聯盟一定是強強聯合，而不是抱團取暖。資源對等，門當戶對是聯盟的第一要件。
2、泛B2B企業的異業聯盟，汽服連鎖的同業聯盟。最終形成一個產業協同網。
3、聯盟的各角色都有暫時放下稱霸武林的決心，認清楚自己的邊界，在保護好自己的同時，可以做到利他心。
因此，我畫出的后市場的商業模式進化順序圖譜應該是：
B2B->U2b->S2b->S2b2c->C2B
張杰一句話點評：S2b2c一定會在后市場格局頭部資源中占據其一，如果有可能，壟斷最有可能在這個模式中發生。
年度關鍵事件：
11月1日，京東正式對外宣布了其汽車無界服務戰略，即在現有汽車用品業務基礎上，向上游拓展B2B市場，徹底打通汽車后市場品牌商、經銷商、維修方、消費者之間的全產業鏈條，形成B2B2C閉環。
我們特別容易創造一個詞匯，并快速的毀掉它。今年商業界非“賦能”莫屬。
有一種偽賦能叫先賺修理廠的錢，好比吸星大法，不榨干店面內力不算完。有一種真賦能叫運功療傷，靠經驗注意做起來的修理廠，缺乏的是整體業績提升。一切不提升店面業績的賦能都是耍流氓。
賦能一定是讓汽修門店擁有大型連鎖具備的能力，而小店的“微經濟”因為自有，所以意愿更強、攻擊力更強。最最重要的，讓店面掙到錢！
張杰一句話點評：一邊喊著說賦能，一邊把修理廠淪落成安裝工具，給你30讓你幫平臺換機油，你會干嗎？
年度關鍵事件：
車享家則是經過兩年多的線下拓荒和重資產投入，在12月1日宣布獲得10億人民幣B輪融資，投資方為平安、中國太平和招商財富。CEO夏軍表示，車享家已經從第一階段重資產重運營，走向“輕資產重運營”模式。
一家重資產投入瘋狂開直營門店的企業，突然宣布朝“輕資產重運營”方向轉型。這個結論可是全國1100家直營門店、數億資本砸下去的結論。接近年底，運營這個詞匯成了行業高頻提及的詞匯。
我在年初就曾經提過：行業需要做重，但重資產的部分不是門店，而是“運營+IT”。
可喜的是，大家終于開始懂的重視“運營”這回事了。后市場無論是B2C還是B2B都不是一個靠營銷，高客單價一次性交易的生意。而是，需要靠復購率、滲透率支撐的一個生意。必然決定了，營銷在這面前是蒼白的，運營才是最重要的。
我需要提醒的是，現在產業對運營的認知剛覺醒。但是基于運營邏輯下的商業模式重構，沒幾個現在是搞的明白的。大家對運營的理解大多還是經營的層面，是強管控、強標準、強執行、強控成本。但，這不是運營的本質。
運營的本質是：快速反饋、前線決策、數據智能、高效協同。初期兩種邏輯沒有什么明顯差異，但是背后完全不同。
張杰一句話點評：我還想提醒，大家理解的運營還是小運營，大運營是一整套的戰略實現過程。
年度關鍵事件：
車享家在12月1日宣布獲得10億人民幣B輪融資
汽車超人母公司金固股份募資27億到賬
......
再加上之前幾家B2B供應鏈公司的數億融資。在后市場，今后10億+時代正式來臨。
這符合這個行業的體量，我想強調，10億級的資金并不意味著融資和投入。還有可能考驗一個企業的撬動資本和資源的能力。也會存在，某些主體公司很輕，但撬動資源體量在10億+的情況存在。譬如，主體是一家互聯網公司、而在產業部分聯合并購基金等達到同樣10億資金量的目的。
產業資本到來，會加速行業的整合以及規范化。這些企業出生便具備新創企業不具備的天然優勢，資金、資源、甚至人才，他們能夠抵御很多初創公司的各種風險。換句話說，他理論上可以被折騰多次，存盤重啟的機會比較多。
張杰一句話點評：10億是多少個零，我再慢慢數數。上面的“爸爸”會有多少的耐心，讓一群職業經理人折騰很久？
年度關鍵事件：
瓜子二手車搭建新車平臺毛豆新車
易鑫金融開始做新車平臺
主機廠為代表的上汽車享家、北汽好修養紛紛布局后市場
保險巨頭平安成立車件兒、人保成立駕安配......
產業入局最大的價值是：讓人們真的從一個低門檻的生意，知道了可以從產業視角去看整個后市場乃至整個汽車市場。
未來從產業級別融合業務是大勢所驅。后市場無論是從汽配供應鏈B2B做起，還是從汽服B2C做起。最終，大家都是要將上下游打通。
從美國來看，聚集供應鏈端，再有供應鏈去掛汽服的做法似乎通暢。但在中國，沒有給予供應鏈企業足夠長時間的聚集機會。也就是沒有先讓供應鏈企業成為巨頭，再去整合汽服門店。
1、整合的目的在于采購權的取得
看哪種模式能夠更強的聚合采購權，當然汽服直營對采購權的聚合能力最強，但是擴展太慢。供應鏈天然的高頻、低粘性，需要找足夠強的黏性產品賦能汽服，換來采購權的集中。
2、認清后市場的區域規模經濟效應
在做廣和做深的選擇上，大家必須搞清，做深區域。加大區域密度是必然之路。沒有區域密度的商業模式都非常脆弱。無論是供應鏈資源還是客戶的修車需求聚集效應都是基于城市及城市核心圈。
張杰一句話點評：現在想想，在16年能提出“專業屬性在前，互聯網屬性在后”，是多么的偉光正啊！
年度關鍵事件：
17年AC汽車百強連鎖，總門店數量已經達到15265家（直營+加盟）、直營門店數超過5000家
各區域產業資本等布局，區域型連鎖崛起
國務院簽發《無證無照經營查處辦法》10月1日起施行，汽修廠新一輪關門潮來臨！
環保督查繼續全國大面積進行......
對于個體經營者來說，今年的關鍵詞莫過于“活著”。市場從沒有像今年一樣真的如此難做。一個不確切的數據是說，全國的汽修牌照從46萬家已經跌到了38萬家。預測全行業門店需求量應該在15萬左右。也就說連沒有拍牌照的50萬家，還有70%左右的門店會通過各種形式停掉。
有政策因素、有市場淘汰、也有合規等變量出現。
到底哪一批會成為留下的幸運兒？我分享一個其他行業案例，危險品運輸，天津港事件是這個行業的黑天鵝事件。在這之前，行業無序、超載、臟亂差一點都不比后市場，但是天津港事件成為了轉折點，政策肅清后，留下來的是牌照齊全、合法納稅、管理有序的那批企業。這批企業在之前是被行業劣幣驅逐良幣環境下過的很艱難的，但是熬到行業轉折點到來時，他們最容易抓到機會。
作為修理廠甚至區域型連鎖等維修企業，在行業變革期中，應該打造的核心競爭力有幾個：
1、優質地段獲取，優質地段是稀缺資源，不要相信什么互聯網流量會讓地段優勢消弭的話。
2、自身經營能力，包括客戶管理、員工管理、盈利能力，這是活下來的基礎。也是其他平臺和大型企業很難取代的。
3、供應鏈能力，這個最終一定是個規模效應的事，以門店的建設速度很難成為自身的絕對優勢。但提高自己的供應鏈能力是未來和大型企業和平臺議價的必要條件之一。
對于，系統搭建、品牌、體系打造這些具備長期且一定有規模效應才會產生價值的事，我不建議重資產投入去做。除非你自己就想成為一個大的連鎖或者平臺，那就要考量是否具備這個基因。
張杰一句話點評：活著是能夠享受看未來風景的唯一選項。巨頭最終只有幾個，選擇成為區域霸主和巨頭合作，還是自己成為巨頭的前提是，一定要活著。
今年開始，大家的戰略和戰術已經逐步趨同。過去百家爭鳴，各種輕重模式互懟的情景已經很少了。大家講的故事越來越像了～
這個信號的價值就是，全行業越來越接近真相了。真相是什么？我總結一下：
1、核心企業的重資產有兩個：運營+IT，其他都可以變輕
2、維修企業（汽服門店和修理廠）是流量入口，也是最應該賦能對象。產業重資產的部分應該獲取自身應得的溢價利潤
3、后市場一定是產業鏈整合，而不是單一品類戰爭。不但零配件和汽服的融合，還包含新車、二手車、保險等各個環節合縱連橫
4、后市場一定是個區域規模經濟，先從一個區域做透。做高區域滲透率、做高區域密度
