最近，經緯張穎在微博上分享了他給創業公司的七條建議，其中一條引發了熱議：所有輕公司都會做重 也必須做重。

只有做重才能有效抗拒巨頭殺入，也唯有如此才能做大。

鋅財經最近考察了一家叫海拍客的母嬰公司，2015年大家都還在追求蜜芽“一年融三輪”這樣的輕快模式時，他們選擇了立足線下母嬰店的“重創業”。

作為天貓國際的創始人，海拍客CEO趙晨當時的想法是：把已經成熟的“天貓國際”搬到線下。

隨著政策的改變，曾經的大風口“海淘”已經物是人非，很多創業公司在這個看起來前途無限的領域折戟沉沙，海拍客卻奇跡般地保持高速增長，不到三年時間在母嬰B2B賽道里做到了一家獨大，估值已經達到5億美金。

趙晨說：現在的海拍客是一家B2B公司，而且已經比現在絕大多數B2B公司都做得深。

這是個做得足夠深才有錢賺的時代。“重創業”讓海拍客獲得了5萬家線下門店，在母嬰B2B領域占到了80％的份額。

“我覺得這個世界其實挺公平的，就是你對這個世界改變得越大，你能夠賺取的部分就越多。”

01

從海淘到母嬰，不變的是重

趙晨說，海拍客是家運氣不錯的公司。

他們出來創業的時候剛好趕上了資本的最高峰。趙晨用5分鐘敲定了雷軍的天使輪融資，當時描繪的路徑還是：讓線下母嬰店學會海淘。

趙晨自信自己是對整個中國跨境電商最了解的人，天貓國際的經歷讓他從海關制定政策開始就一直站在行業的最前端。

趙晨也說創業時其實沒看多遠，那個時候他看到的就是天貓國際可行，那么把天貓國際整個跨境電商的模式通過一些包裝，在線下一定也能存活。

現在復盤海拍客的成長路徑，最幸運之處在于，他們選擇了一條看起來非常重的路。

立足線下小門店，意味著一開始就要很多的人，跑到偏遠地區去地推，金華、蘭溪、次塢……一些只有50平方米的小母嬰店也不放過。

現在海拍客安徽省的負責人張浙平，原本就是紹興某個偏僻小鎮上的母嬰店主，他現在還記得2015年夏天的一個傍晚，三個人下車到他店里考察。在交流之后，不僅母嬰店開始從海拍客進貨，原本在加多寶做過銷售的張哲平也把母嬰店扔給了妻子，自己加入海拍客做了寧波地區的BD。

他還記得當時的情景：后來才知道來我店里的三個都是公司大佬，當時他們沒有一點架子，拼命拉著我說海拍客的模式，未來要干的事情，聽完我就覺得必須要賭一把了。

這樣的模式很快幫海拍客打開了市場，成立的新簽團隊在15個省發展了5萬家線下門店，但是相比于其他模式更輕的母嬰行業同行，海拍客的估值一直偏低。

“線下海淘”這個市場也并不大：整個跨境其實只占整個實體零售1%都不到，但是線下門店的積累讓海拍客在轉型做大貿產品的時候游刃有余。

跨境現在依然是海拍客很重要的一個業務組成部分，但是現在的組織架構里面，跨境的占比縮減到整個業務總量的四分之一。

“海淘”屬性越來越淡，母嬰行業的屬性越來越強，母嬰原本只是天貓國際最大的一個類目，但是在海拍客的體系里，最終留存下來的99％都是母嬰店。

02

行業無法平推，只能做得更深

母嬰店是一類很獨特的群體。

它跟便利店不一樣，便利店的核心是貨架：有一款新的薯片，只要包裝設計好，鋪到便利店的貨架上自然而然就能賣掉。母嬰店新上一個奶粉，新上一款尿不濕，直接把它堆在店里是沒人要的。

母嬰店的核心是什么？母嬰店的核心是老板娘。

這是一門“知識導向”的生意，只有占領用戶的心智才會有長期的銷量，而母嬰店的老板娘是最容易培養客戶信任感的群體。

2016年初，海拍客面臨一個選擇：是進到一個和母嬰類似的行業還是繼續在母嬰這個行業挖深挖透？

當時他們仔細看過一些行業，像寵物、美妝、文具，這些都是在線下有很多門店的行業，表面上與母嬰店極為類似。

看完后卻發現，原來行業跟行業內的區別其實很大。趙晨決絕地說：以前的打法在那些產業打不通。

他舉了個例子：寵物。貓狗糧核心就是兩大品牌，皇家和瑪氏，兩個品牌的國內的分銷體系非常森嚴，貨不夠賣，水貨一塌糊涂。

而且貓狗糧都很重，15公斤、12公斤，誰也不愿意從寵物店自己扛回去。產品屬性也跟母嬰行業完全不同。

平推一個行業是非常困難的，為什么海拍客能在母嬰做得快，且沒有人跟得上？

首先因為吃了一波跨境電商的紅利，母嬰又是一個品牌方自己在三線以下覆蓋得很弱的市場，這樣的機會在其他行業已經沒有了。

所謂的成功路徑其實并不是海拍客選的，都是摸著石頭過河之后的事后總結。這條路其實不是一個可復制到任何產業的一條路線。

每個行業都不一樣，趙晨覺得五年之內每個行業都會找到自己的切入點，但是你在這個行業沒有積累就不知道怎么去切。

所以現在要把心收回來，在母嬰行業專注地扎更深。

03

電商平推不了線下小店

海淘做到2015年10月、11月的時候，很多投資人都在說，未來母嬰店都不存在了，母嬰電商通殺天下，你能提供什么價值？那時候趙晨也迷茫過：小門店會長期存在嗎？

趙晨坦言，在那樣的時間點，面對這么大的命題，他其實并沒有答案。

前幾年互聯網天天在講革命，改變行業，現在這一波大家反而逐步冷靜下來了。

其實每一行的水都很深，趙晨覺得自己三年不停在向這個行業的原住民學習：品牌商做了那么多年，在一些領域比電商所做的好太多。

如果不把人家的東西學會了，你就要革人家的命，你連人家是誰都不知道，怎么革？

海拍客在這樣的天問中走了三年，公司的成績單和大數據趙晨有底氣相信：線下門店的生命周期會一直存在下去，不受電商的沖擊。

現在整個母嬰市場總量是1萬億，電商在里面大概2500—3000億，中間有大概2000—3000億是商超和連鎖店，再下面就是大大小小的母嬰店。

趙晨說：今天電商的增速正在迅速下降，商超是負增長3—5個點，全行業還能有15%的增長，增長點就在線下的實體店。

電商的增量之前主要來自于一、二線城市，增速下降快的核心是三線以下人群的消費習慣跟一、二線不同。通過廣告讓所有人自己上網去買東西，這套方式在三線以下就不可行。

愿意去一線城市打拼的人，都是愿意自己去學習，自己去把事搞明白的人，會留在一個三線小城市的人，往往希望走進一個店，你最好什么都幫我搞定。

選擇這種生活方式的人很多，他們需要一個放心、確定、穩定的解決方案，這不是通過電商更便宜就能解決的問題，它是一種生活方式。

這個就是電商推不動的最核心原因， 原來所有人都覺得電商平推一切，而現在這個想法已經被證偽。所以從2016年開始，這么多電商都要開始做新零售，都要開始做線下。

所以海拍客還會繼續下沉，趙晨覺得自己在鎮一級還沒沉得足夠好，現在海拍客的BD團隊有200多人，明年會擴大到1000—1500人。

線下團隊的管理其實是一件非常困難的事，由于現在的區域很分散，一個省二十幾個人，沒有辦公室，也沒有辦事處。每個人早上自己出門，晚上自己回來，只是微信上開開會，大家一個月聚一次。

海拍客的線下團隊卻有驚人的戰斗力，他們跟母嬰店老板有著密切的關系，平時都是用XX大哥、XX大姐來稱呼母嬰店主。每月一次的大促，各個省的團隊都會像打了雞血一樣互相較勁。

趙晨和他的合伙人吳濤都不屬于雞血型，開月會時經常出現的場景就是“省長”圍在一起抽煙，熱火朝天地討論業務，只有趙晨和吳濤不抽煙，就像兩個被一群土匪圍住的秀才。

之所以能讓線下團隊保持這樣的狼性，趙晨覺得第一是讓大家保持危機感，這個行業的人都想來海拍客。第二是讓大家覺得這是一件值得干的事。

他自己始終沒有獨立的辦公室，所有的合伙人也都在大廳的工位里辦公，出去坐的從來都是二等座，住快捷酒店。

“說真的我們就是比較土的一幫人，心里想的還是想把事情做好，如果不是這種風格，我們這么重的模式也跑不到現在。”

04

你究竟改變了行業多少

趙晨說：到今年他很明顯地感覺到：海拍客今天已經是各個行業中做產業互聯網，或者說做B2B里面做得最深的企業之一。

注意，不是母嬰行業，趙晨說：就算跟找鋼、找油、易酒批、零售通這些全都算上，海拍客也毫不遜色。

今天絕大多數的人在考慮的還是分銷環節的問題，就是怎樣在分銷環節做得更大，因為競爭很激烈。如果海拍客有五個競爭對手，肯定也是這樣的思維方式。

但是B2B真正該思考的東西是：怎么樣能夠再更多地去上游尋求價值，怎么樣能去下游尋求價值？

因為有壟斷的機會，所以海拍客可以跟行業里的人走得更深，惠氏的大中華區總經理、嘉寶全球CEO都曾親自來海拍客洽談業務。雙方慢慢走近，才發現原來海拍客有這么多事情可以干。

這是海拍客的價值，也是海拍客的運氣。

趙晨說：B2B核心是你到底干了這個產業原來哪些干不了的事。通過基礎分銷，創造出三個點的價值、五個點的價值，這個都是通的。通過幫品牌方的提能，創造出十個點左右毛利的價值，也是通的，海拍客現在自己代理的品牌可以有更高的毛利，但也意味著要做更多的事情。

道理很簡單：你改變了行業多少，就收獲多少利潤。B2B是個公平的游戲，想賺錢就要比原來的人做得更好。

所以，在他看來，眼下最熱門的B2B切入口“互聯網金融”并不是顛覆性的改變：這個行業里就有供應鏈金融，然后你比原來的人好了多少？其實就1％，所以這門生意的利潤也就是1％。

海拍客在B2B市場已經占80%，母嬰是一個1萬億的市場。趙晨說：我們今天其實也只改變了那么一點點。

現在大家越來越少去講所謂的新模式、新公司，顛覆性的東西，大家都在講升級、轉型、優化和調整。

因為，真正的革命都是不知不覺的。