近期《新經銷》組織對全國22個主要城市做了一個全國性的系統調研，調研中我們發現快消品B2B經過近一兩年的發展，尤其是在阿里巴巴零售通和京東新通路入局之后，在全國主要城市都取得了很好的發展。經過大量的電商平臺的市場教育之后，對待B2B，小店老板也經歷了由原來排斥拒絕到慢慢的習慣適應再到現在主動尋求合作開戶的態度轉變。
互聯網大潮浩浩蕩蕩，數字化戰爭不可阻擋。在這場爭奪680萬夫妻老婆店的博弈中，傳統經銷商應該以怎么樣的方式來面對呢？
《快消品B2B》后臺經常會收到這樣的留言“傳統經銷商人力、物理、財力等各方面都很薄弱，另外因為各種原因轉型意愿也不大，這樣的經銷商以后應該如何生存呢？”
我們也拜訪過相當一部分年度流水過億的經銷商、二批商，在面對互聯網對傳統供應鏈體系的改造時，部分經銷商一方面抱殘守缺，明知數字化是大勢所趨，卻面對手中存量不肯做出改變；另一方面，面對突如其來的變革誠惶誠恐，不知道如何應對。
比較有代表性的是我們拜訪蘇杭某地年營收在8000萬左右經銷商，他明確表示雖然現在每年的營收還可以，但是因為人力、物流、管理等各方面成本的增加，實際的利潤情況是每況愈下。當被問及是否考慮過轉型這個問題時，該經銷商告訴我們，因為公司員工都是裙帶關系，雖有一定的制度管理卻并未形成標準化的獎懲機制；倉庫因為使用的是待拆遷的老房子，所以成本很低。
“現在的生意就是能做一年就做一年，至于未來長遠的發展我們沒有想過。我的老婆孩子都在我這邊幫忙，賺一些辛苦錢，這生意我肯定不會讓我的兒子接班的。”該經銷商告訴我們。
行業整體下滑這個不可否認。但是破罐子破摔，缺乏整體長遠規劃，不能夠發揮主觀能動性采取積極的措施改善銷售情況，我認為這個是傳統經銷商（二批商）生意每況愈下的關鍵。
可口可樂、康師傅、達能等品牌先后與B2B平臺建立合作關系，這說明傳統品牌廠商開始正視新型產業互聯網對渠道建設和品牌建設的作用，快消品B2B平臺也開始逐漸由“土八路”向“正規軍”進行轉變。傳統經銷商也要改變對B2B平臺的看法，提升對于互聯網新事物的認知。
那么傳統經銷商如何完成數字化轉型呢？
一.積極與B2B平臺達成合作
在我們走訪市場的過程中我們發現很大一批經銷商都只服務于KA商戶，而傳統意義上夫妻小店卻不受經銷商們待見，紛紛把這一部分終端資源劃給了二批，而二批“唯利是圖”的特性決定了他們只賣市場上暢銷的商品，新品推不動、業務員不愿意推等現象頻頻發生。在對待B2B平臺的合作請求時，部分經銷商往往是“看不上、看不懂、不合作”的態度，拒B2B于千里之外。
劉春雄老師說B2B一定會成功，關鍵是誰先成功？在目前整體行業略顯疲態的情況下，傳統快消品經銷商更不應該把雞蛋全部放在一個籃子里面。在我們調研過程中曾接觸過南京某位經銷商，他的做法個人認為很值得各位經銷商借鑒。“我目前的態度就是全部合作供貨，既保持跟傳統二批的合作，又不排斥B2B，在我所代理的區域只要不亂價，不從別的地方串貨就行。不管是從誰手里賣的貨，只要賣的是我的貨就行”。另外部分B2B平臺還還會向合作經銷商開放后臺數據平臺，終端信息、產品銷售情況，這對于沒有技術、資金實力的經銷商而言不失于一種不錯的選擇。
二.自建B2B平臺
給B2B平臺供貨，很多經銷商很容易產生一種為他人做嫁衣裳的感覺。終端信息、銷售數據等都掌握在別人手里，當B2B平臺發展到一定階段、掌握一定的終端數量以后，不難出現B2B挾終端以倒逼經銷商的現象。
針對此種現象，在資金充足的情況下，建議可以自建平臺，以在這場數字化戰爭中取得先發優勢。在我們走訪經銷商的過程中，我們發現不少經銷商已經開始從傳統的商貿公司向平臺型、科技型的互聯網公司轉型，如快消互聯、東北的淘大慶等，并且還取得了不錯的效果。
個人認為，傳統經銷商轉型B2B平臺的意義在于：
1、將存量搬上線；
2、運營打破時間、空間的局限；
3、日常管理數字化；
4、擴充經營品類、形成增量；
5、剝離非核心職能，增強核心競爭力；
我們走訪過很多經銷商，當問及近兩年的經營狀況時得到的普遍反饋是“生意越來越難做了；倉儲、物流成本越來越高；招不到合適的業務員，年輕的業務員離職率太高，年齡稍微年長一點的業務員又嫌工資低……”
相信不少經銷商在日常經營中都或多或少的遇到過這樣的問題，那么經銷商該如何應對這種變化呢？
一.專業化
所謂術業有專攻，將所有可配置的資源放置到最合適的位置才能取得最大的協同效應。而傳統的經銷鏈條中，利潤隨著物流、倉儲等的上漲而變得越來越薄。隨著經營規模的擴大，加人、加車理所當然，然而邊際成本卻也隨之增加。
面對此種情況，個人建議將物流、倉儲等非核心功能外包給第三方，既可以提高單位訂單的履約效率，又可以減少自建倉儲、物流等的成本開支，還可以有效的提高自身專業化服務水平。
二.數字化
目前不少經銷商的經營方式還停留在手抄訂單、微信電話報單、業務員跑單的狀態。業務員來就下單，業務員不拜訪就沒有訂單。“你在戰場拼刺刀，我在家里玩鼠標”反映的不僅是互聯網尤其是移動互聯網的發展給人們生活、工作方式所帶來的巨大變革，更是數字化戰爭中高效率對于傳統工作方式低效率的碾壓。
存量上線、客戶上線、訂單上線，數據上線，管理上線可以有效的減少傳統經銷商日常經營管理中的成本，同時可以縮小客戶下訂單的時間、空間距離，又減小了業務人員離職所帶來的損失。
三.增強與小店之間的聯系
當京東、阿里巴巴先后提出百萬便利店計劃時，不少人才開始意識到線下流量的珍貴。中商惠民、便利蜂紛紛開出實體連鎖便利店，盒馬鮮生、永輝新物種等新業態也紛紛被認為是線下商超新零售變革推動者，那么作為流通鏈條中最接近680萬夫妻老婆店的經銷商應該如何應對這一趨勢呢？
上文提到不少品牌經銷商只服務KA客戶，而數量龐大的夫妻店卻轉交給了二批商來服務。在線上流量成本高昂且幾近觸及天花板，而線下數以萬計的夫妻店卻還是一片待開發的處女地的年代，快速建立并增進與小店的聯系的重要性不言而喻。
京東、阿里等巨頭爭奪的不僅是傳統快消品流通的管道，更是數以億計的消費數據及其所指向的F2B2C商業模式，以及背后巨頭都不愿意提及但想象力巨大的供應鏈金融。
在巨頭夾擊下，傳統經銷商還有機會嗎？個人認為是有的，區域內超強的供應鏈組織能力和常年累月形成的終端粘性都是互聯網巨頭無法比擬的。而如何合理利用自己的優勢形成獨特的競爭力，這些恰恰是傳統經銷商需要思考的。
