核心觀點
1.vision需要證明而非挑戰：當你所看到的vision越高越遠，它其實越難實施，這樣就越需要大家不顧一切地往前沖去證明它是對的，如果在這種情況下還不斷地對vision進行挑戰，信心不斷地喪失會導致這件事情很難做成。
2.vision是個迭代的過程，多犯小錯就會少犯大錯：vision本身也不是一個很神奇的東西，它也是自身的一種能力，在對未來反復的思考和預判中，可能會犯非常多的小錯誤，但是每次小錯誤都是一次迭代，如同機器學習一樣，這樣反而其實不容易犯大錯誤。
3.戰略七分靠做，兩分靠想，一分靠命：在我們內部有個說法叫做“戰略七分靠做，兩分靠想，一分靠命”。“想”這部分的兩分究竟重要不重要？我們可以說它比例沒有那個七分的“做”高，但是沒有這兩分一切都是枉然，因此這是一個缺一不可的過程。
4.S2b2c是對b2c的一個超越：S2b2c是一種全新的電子商務營銷模式，它的概念其實背后的核心是未來整個社會由于互聯網作為一個基礎設施的廣泛應用，社會可以用更低的成本去大規模的協作。
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馬云曾在一次演講中說道：“因為相信，所以看見”，這句話實際上就是在說一家企業的vision是拿來證明的，而不是拿來挑戰的。如果某家企業天天挑戰自己的vision，那可能就永遠也實現不了。這個背后的邏輯其實就是人性的基本特點，當你所看到的vision越高越遠，它其實越難實施，這樣就越需要大家不顧一切地往前沖去證明它是對的，如果還在這種情況下不斷對vision進行挑戰，信心不斷地喪失會導致這件事情很難做成了。
有人曾問過我，戰略是不是也可以做AB test？我非常堅決地回答，產品是一定要做AB test，但是戰略卻沒有辦法做AB test。原因在于戰略是拿來相信的，只有相信你才能往前走。
這里舉一個例子，阿里的云計算其實是做了AB test，云計算當時有一個所謂的云梯項目，云梯項目其實就是一個AB test，簡單來說就是用新的技術平行做出比較兩邊的性能哪一個更優，保證性能足夠好再進行下一步，隨后阿里云的同事以性能提升為目標進行不斷優化，完成并通過測試后淘寶技術的員工卻反饋這個所謂的“性能”跟他們所理解的不一樣，距離理想化的目標還有差距。這個事件說明了，即使是做了AB test，也沒辦法證明戰略的對錯。因為所做的都是小范圍的AB test，無法證明這個大系統多少年以后到底哪個更好。因此戰略能走多遠最后歸根結底還是相信與不相信的問題，要通過取舍決定自己的路， vision本身的確是需要某種意義上一種相信的力量來支撐它走的更遠。同時，vision優化也是件很難的事情，是需要通過每天去深度思考并不斷執行的事情。
在我看來有兩類人最終會將vision變成現實，一類是擁有初心和強大使命感的人，比如馬云，在阿里云的價值最受爭議的時候，馬云他雖然也說不清楚技術上的所有相關對比問題，但他最后的決策觀點集中于阿里云以后對小企業有沒有價值，如果有價值就值得去做。這類人其實是完全的使命驅動型，這樣才不會在短期利益的權衡跟取舍上浪費時間。
第二類人既可以認為他笨，也可以說是大智若愚，這類人有一種頓感力，他不太關心短期的事情，只關注自己長期的追求。但是他又不是那種聰明到可以一直隨外部變化而改變方向，這樣反而有可能實現目標。所以這是他們定力的來源，良好的心態與執著的性格，促使他可以一往直前。
如同巴菲特所說的“滾雪球”原理一樣，vision本身也不是一個很神奇的東西，它也是我們自身一種能力，在你對未來反復的思考和預判中，可能會犯非常多的小錯誤，但是每次小錯誤都是一次迭代，如同機器學習一樣，這樣反而其實不容易犯大錯誤。
關于vision究竟是怎么得出怎么制定，有句話是這么說的：“取勢、明道、優術”。這句話的含義就是，如果想要真正的做到“明道“，首先要學會順勢而為，一定是在最前沿的浪尖風口摸爬滾打才會有那種感覺，才有可能“明道”；而真正的“取勢”是由于“明道”，這樣你才能知道什么是大趨勢，什么是個風口，什么只是曇花一現，這也是為什么跟風跟“取勢”完全是兩個概念，因為跟風并沒有判斷力，而“取勢”甚至能夠“造勢”的基礎是因為你真正明白未來的方向以及這個方向下的基本規律是什么。
舉個例子，阿里軟件應該算是我們當時比較大的一個錯誤，而且對公司其實有相當大的一個傷害。例如我們在2007年的時候，看到了SaaS軟件發展的趨勢，也看到了salesforce.com 戰略相對成功的案例，所以我們當時把當時技術部門最高級別的一個高管人才調出來做阿里軟件的總裁，所以他很自然地就把技術中間最厲害的一幫人帶走了。因為當時市場環境并不成熟，阿里軟件經過了兩年最后還是沒做起來。
再到后來，我在這個過程中又把阿里軟件做了一個改變，把當時集團的搜索研究中心幾個大的部門并在一起，實際上就成為了后來的阿里云。但實際上這個過程中間，如果沒有阿里軟件的積累，我們可能對于阿里云的理解不會那么快，也不會那么深。這實際上是在犯錯的過程中積累了對未來更深刻的一個理解，然后做阿里云的時候就會更加的堅定。所以在我看來vision本身是個迭代的過程，多犯小錯就會少犯大錯。
戰略是以vision（愿景）為基礎而存在制定的。vision是一個企業對于未來的假設，戰略是要達到未來目標的一整套系統化的思考，從而再分解為戰術。我剛才講到了vision背后的兩個支撐，一個支撐使命，還有一個是某種意義上一種的堅持和韌勁，所以戰略其實是這樣一路一路順延下來的。
而戰略究竟應該是做出來的還是應該規劃出來的？
戰略當然是做出來的，但是很多人做之前缺乏考量。如果不思考肯定沒有戰略，但是不去做一切也只是空想，所以在我看來這是一個藝術的問題。戰略肯定是做跟想，但是究竟是怎樣的想法，做的過程中怎么總結，如何提煉出些規律，規劃的過程應該怎么落地實施，這一切都需要經驗積累。在我們內部有個說法叫做“戰略七分靠做，兩分靠想，一分靠命”。但是“想”這部分的兩分究竟重要不重要？我們可以說它比例沒有那個七分的“做”高，但是沒有這兩分一切都是枉然，因此這是一個缺一不可的過程。
對于小企業來說，第一類是偏機會導向的企業，這樣的企業前期發展一般都沒有太大的挑戰，只要根據具體的切入點滾動發展即可，但是機會導向型的企業發展到一定程度之后，很多企業卻沒有形成一個完整的戰略思考，因為它習慣了跟著機會跑，它屬于跟風型的企業。而這個時候能不能形成對未來的判斷，決定了企業在第二輪競爭中能不能上一個臺階。第二輪的競賽屬于高手過招，就好比馬拉松比賽，小比賽中你只需要稍微努力跑一跑就能排在前列，但如果要參加全國馬拉松競賽，必須開進行有目標的訓練、開拓有效率的訓練方法以及擴大資源投入，這樣才有可能領先他人。
第二類企業其實是偏vision導向的企業，因為任何大企業都是從小企業開始做起的。企業制定的宏觀的戰略跟現實之間究竟能不能找到結合點和突破口，如何利用這個突破口將企業運轉起來，因此vision導向的企業前面三年非常艱難。
這兩類企業中，一類需要考量想出來的戰略能不能落地，另一類是能否做到在戰略實施的過程中進行思考。但是，最終從一個賺錢的企業蛻變為一家優秀的企業都離不開戰略這一個核心。
可以肯定的是，S2b2c對b2c的一個超越。S2b2c是一種全新的電子商務營銷模式，它的概念其實背后的核心是未來整個社會由于互聯網作為一個基礎設施的廣泛應用，社會可以用更低的成本去大規模的協作。所以這個S其實是從傳統的供應鏈管理演變成一個價值鏈協同的平臺，而這個S在演化的過程中離不開小b，所以它是一個新型的供應鏈的網絡的結構，不再是一個傳統的價值鏈的結構和供應鏈的管理。
S2b2c特意指出來是小b，實際上就是一個平臺賦能海量的小b，然后來服務更多的消費者。這樣的模式下，小b本身說明它們是不可替代的，如果小b是可以替代的，它就退化成傳統的b2c的模式。但是這個平臺本身又不是C2B的模式，因為在C2B的模式中，這個C對這個大B是有一個完整的品牌認知，它認的就是B的品牌。在S2b2c這個模式當中，其實c感受到的服務是S跟小b共同作用的結果，它是存在互動的。也就是說S要提供很多的價值，但是小b也要提供很多的服務價值，所以這是一個新的模式。但是今年體現的只是s2b2c這個模式演化的過程，我們目前還沒有看到足夠成熟的物種可以做更詳細的解剖。
提起新零售，盒馬鮮生算是一個典型代表，但我不完全覺得盒馬鮮生是新零售的未來。這句話不是說盒馬鮮生不成功，其實它非常成功，但是這成功實際上是因為技術的進步和移動互聯網的出現，它們使得一個線下的場景可以變成一個線上的場景，并且可以覆蓋到周邊所謂的三公里的生活半徑，所以它實際上是抓住了一個原來不存在的細分市場，它是一個全新的東西，因為原本不太存在三公里半徑生鮮的大賣場，而且還能夠利用反復的配送跟復購把成本平攤，這才使得它成為了一種成立的商業模式。
從這個意義上說，盒馬鮮生其實是一個很漂亮的創新案例，但是跟大部分人所想的那個“新零售”不太一樣。大部分人現在討論的新零售是所謂的傳統零售升級，或者是說線下跟線上的結合，即O2O的2.0版本。O2O 1.0版本基本上沒有成功的案例，所以如果在這個意義上講的新零售，我到目前為止沒有看到特別值得講的案例。
可是如果用十年這個周期來看新零售，現在僅僅是它發展的第二年，因此我們理解的未來的“線上”一定不是今天這個“線上”，未來的那個“線下”也一定不是今天這個“線下”，所以它其實是一種新的立體體驗。現在極少有產品經理能夠把線上線下體驗放在一起來考慮，給用戶提供一個完整的體驗閉環，這是以前其實沒有經歷過的一個過程，而這個過程需要時間去積累。
