我經(jīng)常說：一個公司，你要什么，你考核什么；你考核什么，可能你會得到什么。
這兩句話聽上去很簡單。但很多時候你要什么，其實卻沒有考核「什么」。而考核之后得到的「什么」，可能也不一定是你所要的。
考核的目的不是決定年底的晉升、發(fā)獎金或者發(fā)期權(quán)，而是通過每一次考核，讓團(tuán)隊有更多的改進(jìn)、進(jìn)步。
所以，沒有考核是不對的。那一家公司的考核頻率到底是多少？我的建議是：一年一次的頻率肯定不對，具體的一年幾次，大家可以根據(jù)自己對業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r來決定。
那考核的內(nèi)容是什么？
考核如果只考核業(yè)績，就要問問創(chuàng)始人，或者 CEO，是不是公司業(yè)績好了就都滿意了？我相信答案一定是 no。一個公司不能只看業(yè)績。所以我建議在考核中一定要分業(yè)績部分和非業(yè)績部分。
先談業(yè)績部分。
我們看到很多公司的業(yè)績部分很復(fù)雜，甚至過早地引入了所謂西方的「平衡積分卡」。動輒 10 個指標(biāo)、8 個指標(biāo)的，很復(fù)雜。反觀阿里，做得好的業(yè)績部分，原則上也不能超過 3 個指標(biāo)。
如果你設(shè) 10 個指標(biāo)，你每個指標(biāo)的權(quán)重能放多少呢？平均放 10%，好象是面面俱到，但其實任何一件事都不會成為公司的重點。而如果公司形成了三件大事，那所有的考核都變得簡單了。
所以業(yè)績指標(biāo)，第一點要注意的是業(yè)績指標(biāo)不宜過多。
第二點，業(yè)績指標(biāo)要分清楚是「分拆」還是「分解」。
什么是分拆？什么是分解？
假設(shè)有一個億的銷售指標(biāo)，你下面有 5 個副總，每個人分 2000 萬。感覺完不成，那就加碼，每人給加 10%，2000 萬變成 2200 萬。再往下到了大區(qū)，大區(qū)的人一看，我拿了 2200 萬，我再往下分吧，我有 10 個經(jīng)理，每人分 220 萬。感覺不行，再加碼，再加 10%.......
以前馬云有一句話，話糙理不糙，大致意思就是說：如果這樣就是總經(jīng)理、副總經(jīng)理對指標(biāo)的理解和分拆的話，那好好訓(xùn)練一條狗做算術(shù)，也能訓(xùn)練得好，還要這些總經(jīng)理和副總經(jīng)理干嘛？所以指標(biāo)不要分拆，要去分解。
分解是什么？假設(shè)要做到一個億，那它前面的動作是什么？前面里程碑似的指標(biāo)是什么？比如說客戶數(shù)，客單價，或者某一關(guān)鍵轉(zhuǎn)換率。再往下一層繼續(xù)問，實現(xiàn)關(guān)鍵轉(zhuǎn)換率，實現(xiàn)客戶數(shù)下一個指標(biāo)是什么？指標(biāo)不要簡單地分拆，做算術(shù)題太簡單了。如果只是這樣的領(lǐng)導(dǎo)那太好當(dāng)了，小學(xué)生也可以當(dāng)。
所以在設(shè)置的指標(biāo)或者叫業(yè)績考核時候，指標(biāo)不宜過多，其次要分清楚分拆還是分解。盡可能避免簡單的分拆，要學(xué)會做分解。
第三點，在業(yè)績指標(biāo)中，要明確什么是加分項，什么是減分項，什么是把蛋糕做大。
比如要發(fā)獎金，肯定要有收入，要有利潤，因為這是獎金的來源。但有些指標(biāo)，更多是作為減分項來設(shè)計，比如風(fēng)險控制指標(biāo)。
如果說業(yè)績指標(biāo)還相對容易……其實公司的核心在非業(yè)績指標(biāo)。
很多人談到了招人、團(tuán)隊，但是非業(yè)績指標(biāo)也不僅僅是團(tuán)隊和人。阿里就有三個簡單有效的非業(yè)績指標(biāo)，叫團(tuán)隊、策略、文化價值觀。
為什么團(tuán)隊、策略，文化價值觀是阿里最重要的非業(yè)績指標(biāo)呢？
先看團(tuán)隊。一個公司的成長不僅是人數(shù)上的成長，一定還有團(tuán)隊質(zhì)量上的成長。
如果兩個區(qū)域經(jīng)理都完成了一千萬的業(yè)績：一個區(qū)域經(jīng)理三個主管，全年沒有為公司貢獻(xiàn)，沒有任何干部輸出；另一個區(qū)域經(jīng)理也有三個主管，今年給公司貢獻(xiàn)了兩個主管，去做別的區(qū)域經(jīng)理了。請問哪個人更算完成一千萬呢？當(dāng)然是把自己的主管貢獻(xiàn)出兩個的。
非業(yè)績指標(biāo)不能光定型表揚(yáng)一下，“哎，很好啊”，發(fā)獎金的時候還是根據(jù)一個區(qū)域一千萬來發(fā)，那不公平。輸出干部的應(yīng)該有系數(shù)，這就更難了，所以應(yīng)該有加法。
另一個團(tuán)隊也是一個經(jīng)理，三個主管，不僅沒有輸出，三個主管到年底都離職了，但業(yè)績還是完成了。因為那個區(qū)域經(jīng)理自己跳下去干，把業(yè)績完成了。那是不是應(yīng)該做減法？本來公司交給他三個主管，但到年底都離職了。雖然業(yè)績完成了，但他靠個人能力完成的，這個不可復(fù)制，明年還能不能再靠自己完成一千萬呢？
團(tuán)隊考核要定性，單純的好、中、差，沒有任何感覺，會讓人覺得業(yè)績是真的，團(tuán)隊考核還是假的。所以一定要讓團(tuán)隊感受到，獎勵優(yōu)秀的團(tuán)隊是真的落實在獎勵上，同時又不能脫離業(yè)績。
這個團(tuán)隊做了一千萬，貢獻(xiàn)了兩個主管出去，業(yè)績一千萬掉了 500 萬，也是不合格。只能說在同樣完成業(yè)績的情況下，哪一個團(tuán)隊發(fā)展有進(jìn)步，為公司的人才輸出做了貢獻(xiàn)，才能落到定量上來獎勵。反之要落定量上做扣減。
策略是什么呢？策略就是打法，我們用什么方法做到了。比如說，公司年初定戰(zhàn)略定計劃的時候，希望通過賣什么產(chǎn)品實現(xiàn)業(yè)績？通過面對哪一群客戶實現(xiàn)業(yè)績？
有的企業(yè)戰(zhàn)略要面對中小型客戶，假設(shè)還是兩個團(tuán)隊完成一千萬。一個是有 3 個大客戶，每個 300 多萬完成。一個是靠 30 個中小客戶完成。那肯定是有 30 個中小客戶的團(tuán)隊更符合公司策略。
符合策略的是不是更可持續(xù)增長？因為策略定對了，不僅能夠完成當(dāng)年的業(yè)績，還能為未來的增長留下潛力。
公司不能到這時候兩眼一閉說，“我你完成一千萬，我才不管你用什么策略完成。”如果又回到只對業(yè)績做提成，只根據(jù)業(yè)績做獎勵，你的打法一定沒有人實施，一定會走偏的。公司的策略、公司的打法一定沒有落到每個具體的團(tuán)隊上，這個把它叫做策略分。
公司肯定有希望我們提倡的文化價值觀。文化價值觀是公司對內(nèi)做事的底線和對外做事的底線。
文化價值觀再好，假如只是年底寫在墻上的，那也沒什么意義。文化價值觀的核心是要搬到考核當(dāng)中來。
我相信沒有一家公司不提倡團(tuán)隊合作。很多的文化價值觀都說團(tuán)隊合作，可能有的時候不一定用這四個字，但體現(xiàn)的精神肯定是有的。
還是兩個團(tuán)隊都要完成一千萬，一個團(tuán)隊做了很多份外的事，幫助了別的團(tuán)隊，有實際案例。另一個團(tuán)隊非常的毒，不管公司任何事情，也不做別的團(tuán)隊要求做的份外的事。且兩個團(tuán)隊都完成了一千萬，那要不要在考核文化價值觀的時候，讓他們感覺到不一樣？
如果你沒有考核中體現(xiàn)慮團(tuán)隊合作的優(yōu)劣，那團(tuán)隊合作也白提倡了。
我相信所有的企業(yè)肯定都把客戶、用戶放在第一位。
兩個團(tuán)隊同樣完成一千萬業(yè)績，一個有點客戶投訴，或者續(xù)約率低，客戶投訴表“我并不滿意”，但他靠新客戶，也完成了一千萬；另一個團(tuán)隊老客戶維持得很好，很滿意也完成了一千萬。哪個對公司價值大？
我一直認(rèn)為，誰去清洗用戶，用戶總會被你清洗光的，因為全市場就這么多客戶，而且不滿意的用戶一定給你更多負(fù)面地口碑相傳。
如果你的文化價值觀有客戶至上，客戶第一，那在考核中，有沒有再去關(guān)注一些客戶健康指標(biāo)呢？還是只盯在業(yè)績上？當(dāng)然這個業(yè)績不一定是營收，有的可能就是一些互聯(lián)網(wǎng)用戶留存的指標(biāo)。
他總量是完成了，但是他用什么方法完成的？策略對不對？客戶留存的時間、時長滿意度夠不夠？不夠，那么我們在考核中如何體現(xiàn)出來？
