一邊喊著賦能、新經濟、創新平臺，一邊卻讓修理廠淪落為安裝工具。這可能是目前后市場最滑稽的表演了。

未來一定是合作整合的時代，單打獨斗被淘汰的可能性非常大。看看之前的賓館住宿行業，十年光景，個體店已經消失殆盡。作為修理廠，面對如此眾多的“平臺”，如何辨別真偽？

 一切將修理廠定位成安裝工具的都是耍流氓 

無可否認，修理廠目前定價是混亂的，從正面去講，一個維修品類的價格是由零配件+工時組成。但因為標準缺失，大家報價是混亂的。在市場競爭下，完全靠不對稱的“宰人”報價現在理論上不多了。

在這個大前提下，不管最后報價方式如何，我們可以默認目前修理廠的報價是個合理范圍（尤其是對于標準化運作的不錯的修理廠及修理店）。那么在這種前提下，試圖打破修理廠贏利方式的都是愚蠢的。

這里講的是打破，不是反對標準化。要旨在于讓店面賺到該賺的錢。因此，所謂的B2C電商模式，將零配件加價毛利打到0，妄圖只用少量的工時費去讓店面去提供服務的模式，必然走不通。

以某東舉例，常規保養，讓用戶在平臺購買機油三濾，引導到就近的店面安裝，某東給店面結算30元安裝費。大家算一下賬，讓一家店靠30元每單去支付店面租金、人員工資、營銷費用等一切店面成本。這根本是不可能的事情。必然會造成店面的反抗。

遇到這種情況，我們會發現，店面的心態又愛又恨。愛，畢竟是個無成本導流；恨，老子養店、養人就值30？所以，往往發現，店面會拼命的詆毀平臺，說用假機油、不為售后負責等各種理由，讓用戶退貨或者下次直接繞過平臺找店面。無論那個結果，根本構不成店面和平臺長期穩定的合作關系。

平臺和店面長期穩定合作的基礎：最底線也應該讓店面掙到更多的錢，并且店面不覺得平臺在刮地皮。

這背后的原理是，店面的贏利結構決定了，修車類業務本來就是店面掙的辛苦錢。這個錢按行業平均利潤水平，也就是老板的個人工資。因此，指望通過擠壓店面成本結構的模式，都是砸飯碗行為，不可取。

修理廠的目的是提升業績，不是增加客流

這里有個前提，我所指的店面是有希望且屬于當地前30%的店面。如果是本來已經經營的“癌癥晚期”，要被淘汰的店面不在此列。

優秀且運營兩年以上的店面并不缺外來流量。因為汽修店就是周邊三公里經濟效應，如果一個店面已經經營2年以上，基本周邊的車主都會知道這家的存在。也就是“知道”的問題不存在，更多的是店面的經營問題。

如果店面經營的有些吃力或者利潤不理想，一定不是新客流量出了問題，而是留不住用戶！一個500平的店面來說，穩定用戶在2000個，歷史用戶在5000個是個平均數據。如果考慮經營問題，是應該分析，5000個歷史用戶是不是該留下的沒留下，不該走的走了。

舉例，看幾個指標：

穩定用戶的車型結構是否偏低？沒有完成有效用戶的篩選？

客戶的復購率如何？一年平均修車3次左右，是否達標，還是有部分品類跑到別家？

單車維修時間？是否比行業平均水平要高？修車效率太低。

毛利率在什么范圍？是不是報價不合理？

配件成本是否過高？

詳細拆解下去一個店面的精細化運營數據在300+項。類似店面的綜合CT，對癥提升才是正道。沒有一個配方是萬能靈藥，店面的提升必然是個性化的。

以“*養車”項目為例，合作店面加盟后，按照平臺的定價體系，短期內確實產生了引流效果。但是，后來發現低端車輛大量涌入，反而自己原來的穩定用戶，奔馬奧等因為服務質量下降而產生逃離。最后進入惡性循環。這就是典型的引流模式對原店面業務結構的破壞性。

另外一個案例，另外一平臺，以幫助店面做會員方案（預售卡）作為導流方式。幫店面引入會員方案后，快速售卡確實為店面帶來了大量現金流。但是捆綁套餐的毛利降低了不少。而這些用戶本來就是自己的穩定用戶，到期消費本來就會在店里消費，但是因為預售模式，把整體毛利率拉低。到半年后，透支效應出現，店面的毛利下滑的非常厲害。這好比是靠吃春藥壯陽，最終把店面給搞虛了。

所以，選擇合作平臺要辨別清楚，穿白衣的不一定都是仙女，還有可能是白無常。

你的非修車類工作增加了，還是減少了？

作為一個相對還算優秀的修車店面，目前的紅利是，有一批真正的賦能企業會涌現。如果其他的分辨不好做到的話，可能有一個辦法，就是分析下，通過和平臺的合作店面的贏利是否真正的增長，而且穩健的增長。對應的判斷標準是在保持毛利的前提下，店面的非修車類工作是不是減少了？

真正的賦能型平臺，其賦能工作是想盡一切辦法將平臺的修車類業務提升，非修車類業務降低。因為從一個合理的產業共享型分工來看，服務好C端的事，非門店莫屬。真正的賦能平臺會想盡一切辦法幫助店面降低其非修車類業務的工作占比。

至于非修車類業務是什么？這個沒有統一標準，因為店面端的經營需求的多樣化決定了，每家店面在非修車類業務的替代需求的迫切度和順序不同。有的是采購工作、有的是保險相關工作、有的可能是人員招聘和培養、有的是活動和產品的梳理，不一而足。

歸結到一個，就是一個能夠將大型連鎖化店面的運營能力，賦能給店面是首位的。行業普遍缺乏，作為一個系統性的連鎖化運營能力。對的，過去的行業碎片化決定了，這個行業從來都沒有豬肉可吃，豬跑都沒見過。

因此，賦能的第一步，一定是讓汽修門店擁有大型連鎖具備的能力，而小店的“微經濟”因為自有，所以意愿更強、攻擊力更強。這是產業共享模式下，效率最高的分工模式。

抓住這次賦能紅利的優秀汽修門店，是汽車后行業最先享受小確幸的一群人。