我喜歡看《三國演義》，有的人說諸葛亮是劉備最好的合伙人，我年紀小的時候也特別崇拜諸葛亮，但經營公司的時間長了以后，就發現諸葛亮并不是一個好的合伙人，這個主要體現在人品和水平方面。
首先是人品，有三件事讓我對諸葛亮的人品打上了一個問號。劉備這輩子有三次生命危險的時候，但諸葛亮都不在身邊，都只是提出了強烈反對意見。
第一次敗逃長坂坡，劉備在長坂坡帶著老百姓逃命，曹操馬上就追上來了。即便是諸葛亮最后把救兵搬到了，但在劉備生命有危險的時候，諸葛亮不在身邊。
第二次是進攻西川，就是今天的四川，按理說軍師應該是諸葛亮，而不是龐統。當然諸葛亮也對如何進軍西川提出了很多反對意見，但是他沒有跟劉備在一起。
第三次是劉備要進攻東吳，諸葛亮又強烈反對，劉備還是親征了。實際上，好的合伙人一定是共患難的。
再說水平，我通過三件事說明他水平也一般。
第一，諸葛亮沒有為蜀漢培養足夠的人才。歷史上有一句話，叫蜀中無大將，廖化充先鋒。這樣的人才問題是誰造成的？諸葛亮主政整個蜀漢，解決人才的問題有兩種途徑，一種是內部培養，一種是外部引進。但整個蜀漢既沒有成功引進人才，也沒有在內部更多地培養人才。自古巴蜀多豪杰，怎么可能會沒有人才呢。
第二，諸葛亮事必躬親最后累死了。軍隊當中凡20軍棍以上都要諸葛亮批準，這說明內部沒有一個很好的授權制度，他不愿意授權，就連20軍棍都要自己管，結果把自己累死了，蜀漢也沒有做成一個偉大的公司。
第三，諸葛亮沒有聽魏延的建議。蜀漢第一次北伐的時候，大將魏延提出一個想法，走小道偷襲魏軍，魏延這種創新的打法，被諸葛亮否決了。這個否決為什么錯了，因為魏延想帶著3000精兵偷襲，3000精兵相當于30萬北伐軍隊的1%。
好的合伙人是懂得平衡風險和回報的，特別是在早期創業階段，需要摸索的時候。如果魏延說要15萬大軍試試看，諸葛亮不同意是對的，因為可能會把整個公司都輸掉的。但是，CEO要在不會完全輸掉的情況下，思考有沒有可能去突破、去創新。這樣來看，諸葛亮他不懂得平衡風險和回報。
但回過頭來看，我們又說，團隊經常是一面鏡子。從諸葛亮身上也照出了劉備的局限性，他的局限是沒有聽進去諸葛亮好的建議，所以才有幾次生命危險的。
對公司的創始人來說，重要的任務是想清楚：公司的發動機在哪里？公司的剎車在哪里？我在百安居的時候，當時贊助過F1賽車，所以有機會去英國的賽車場看他們是怎么試車的。
當時有一個工程師說，其實人類可以造出時速500公里的汽車，我們的發動機引擎根本不是問題，那你知道為什么我們不做嗎？因為我們剎不住。我們試車到后面都要彈出一個降落傘用于減速。說白了，一輛車跑多快，不完全由它的引擎決定，也由它的剎車決定。
一個公司能跑多快，取決于合伙人中誰是發動機，合伙人制度中有沒有一個很好的剎車制度。但在中國有大量的公司，并不能真正理解什么叫合伙人制？我就稱其為偽合伙人制。你覺得給他一個合伙人的名號，再給他一點股份，好像就是合伙人了，其實不是。
合伙人的本質是什么？合伙人是票決制，一人一票。你可以想想自己公司現在的管理體制是一人一票嗎？不是的話，只是按股份大小說話，這就不是合伙人制。所謂的票決制，首先就是跟股份大小無關，哪怕是創始人有51%，另外一個創始人只有5%；其次合伙人制，也跟級別無關，他是創始人兼董事長，你是聯合創始人兼副總裁，創始人和副董事長是不是一人一票，不是的話，還是董事長或CEO說了算，那也是偽合伙人制。
合伙人跟非合伙人的區別是什么？區別就是在決策上，而不是在利益上。利益上給予股份，不是合伙人制，畢竟公司制也可以給股份，家族企業也可以給股份。合伙人不是體現在經濟利益上，如果僅僅是分一點股份給團隊，就是合伙人制了，這也是偽合伙人制。
但是票決制不一樣，可以設計投票機制。比如嘉御基金有七個合伙人，我是當中唯一擁有否決票的，但只要我們有三個合伙人不想干的事，我衛哲再想干，也干不了，這個就是我們的剎車機制。所以我想做一件事，你可能說服不了我，沒關系，如果你能說服我任意的三個合伙人，我就剎住車了。合伙人制最大的好處不是利益分配， 而是有一個集體決策的機制，防止創始人動力很足，剎車失靈。
我們如何找合伙人？找合伙人首先考慮是質量，其次就是控制數量。
我覺得對于很多的初創團隊，合伙人的人數應該是要大于等于三，小于等于六、七比較好，只有兩個合伙人就等于沒有合伙人，三個人比較好，如果三個人當中有一個女士就更好了，俗話說男女搭配干活不累。一到了七個人以上，就不太好處理了，成語當中有七嘴八舌、七上八下等等。很多團隊在還沒有發展到相當規模的時候，要先控制一下合伙人的數量。
質量呢？質量主要指一個人的人品與水平。
人品肯定都放在水平前面。什么是人品？你要經過考驗，有點像以前中國共產黨黨員有一個預備黨員一樣，在很多合伙制的企業中，都有類似預備合伙人的機制，而在這個階段是要有所考驗的，連我們嘉御基金也有預備合伙人的階段，我們董事總經理，就是我們的預備合伙人。
他的工作水平、待遇、經濟利益跟合伙人是一樣的，但是他沒有合伙人的政治權力。我們需要他做的不是證明他能力有多強，而是需要看他在吃虧的時候，能不能吃虧，符不符合我們的價值觀，比如吃苦在前，享樂在后。
我沒說只是合伙人吃苦，別人就不用吃苦了，但是合伙人能不能率先吃苦，甚至自己還愿意在團隊中吃虧，愿不愿意享樂在后，這是合伙人一定要做好準備的。
所以，在找合伙人的時候，我建議在質量上，要看重人品。還有合伙人肯定不是面試出來的，我反對直接引進合伙人，如果引進一個人非要當合伙人不可，那我建議就不要了，他連預備期都不愿意接受，以后怎么可能同意吃大虧。
所以在我們從來沒有直接引進合伙人，必須從預備合伙人干起，而且我們并不承諾預備是能夠轉正的，這是對人品的檢驗。
再看水平。水平千差萬別，最重要的是合伙人能和創始人是互補的，但這個又是最難的，主要是有些創始人不愿意承認自己的短板。回看馬云，他當初不擅長處理財務，所以就需要找一個信得過且在這方面能力很強的人，這才有了蔡崇信的加入。所以我經常說，一個創始人沒有看到，或者不肯承認自己短板的話，就找不到合伙人。
假如你都不知道自己的短板，那又怎么能欣賞和看到別人的長板，這樣你的合伙人也很難得到尊重。所謂合伙，就是兩個人能合在一起，進而形成更大的合力。
退出的機制是什么？怎么分錢？合伙人一定要有四個字，上下進出，每個合伙人進來的時候都要同意能上能下，能進能退。
當然，這只是一個基本原則，你首先要想到不是該怎么引進，而是想到怎么退出，一定有很多退出的原因，比如，人品、家庭、移民、生老病死等等。你可能會問，有沒有一個方法說遇到這類的情況就這么辦，很遺憾并沒有，而且絕不會有這樣的公式，告訴你合伙人退了怎么算賬。
合伙人在他任職期間，他的權益也有可能變動，當然每家公司，每個行業都有不同的方法。就拿我們基金公司舉例，我們基金是一期一期的，每一期設立的時候，我們會對合伙人的權益做一次調整，我們定了很重要的原則：
首先，我和我的聯合創始人權益只調低，不調高。這個很重要。我們是主要創始人，決定調整的一些原則和方案，如果我們還能調高，那我們還有公正性嗎？所以我們只調低，不調高。
我們這里分權益，永遠是級別越低的先分，分足再分上一級，像水池子一樣漫出來，這也是合伙人第一天定的規矩，創始合伙人每一期只減不加，中期調整的時候，只減不加。
第二，我們合伙人總體權益每期只減不加。
第三，分錢的時候，非合伙人先分，非合伙人分足了，合伙人分，合伙人分足了，創始人分。真正把享樂在走，在制度上保證。
我們在沒分錢的時候把怎么分就想好，在沒有引進合伙人的時候，就把退出機制就想好了。當然，再好的制度也要人去執行。我只是想說，你所有的合伙人，每個人是不是都同意你們一起共同制定的這些規則。
當這個規則制定了，少數人違反的時候，我覺得很簡單，尊重大多數人的意見；多數人違反，我說也很簡單，說明你制度錯了。合伙人請創始人走，就很簡單。
