京東今天刷屏了，這次不是奶茶又懷孕了，是公布了自己在后市場向上延伸B2B的戰略。我不看好京東的這次戰略轉型。
11月1日，京東正式對外宣布了其汽車無界服務戰略，即在現有汽車用品業務基礎上，向上游拓展B2B市場，徹底打通汽車后市場品牌商、經銷商、維修方、消費者之間的全產業鏈條，形成B2B2C閉環。
看看過去京東在后市場B2C的熱銷品類還是限于保養件和裝飾品這兩個品類上。而且總體體量還不如一個一級批發商，這和京東在零售的地位遠遠不匹配。
在B2C的業務模式下，配件安裝是采取簽約服務門店的方式。從過去的結果來看，同床異夢。門店只把京東做成引流手段，當客戶到店后拼命的轉化用戶成為自己的店面用戶；要么，就是在服務優先級和質量上都會對京東的上門安裝用戶“特殊照顧”。
這里面邏輯很簡單，我租了店面，養了技師，付了水電費，你就給我30，讓我給你做事？店老板典型的認為是在花自己的錢幫別人（京東）辦事，這是效率最低的方式。
從品類上，由于中國用戶缺乏自己動手，以及對汽車知識匱乏等原因。能夠自主購買的零配件品類本身就很少。所以造成了，大銷量的品類只有機油等常規保養件略微好些。但這些體量遠遠不夠和上游配件廠商議價的能力。甚至，多次出現品牌機油取消授權等事情發生。可以看出，京東靠C端流量并沒有像3C產品一樣為自己構建起供應鏈采購優勢。
在B2C沒做好的情況下，又著急去把上游的B加上，做個B2B2C。至少我沒看出這里面有什么能夠變好的邏輯。因此，這次不是在B2C業務大量且優良基礎上的升級，更像是純B2C業務增長乏力下，在B2B發力的新的轉型探索。
那么僅是在B2B上增加，再配合原有的B2C業務的B2B2C業務模式并不新鮮。這是行業中途虎、汽車超人等垂直電商，在過去幾年中曾經迭代過的商業模式。結果相比大家都清楚。
當然，可以說京東做B2B2C有自己的天然優勢：流量、品牌和物流。這基本是自營零售電商的關鍵壁壘，按零售邏輯來看，這個很合理，無比順暢。實際呢？
1、零售流量無法轉化成忠實的后市場流量
零售的產品簡單，而即使最簡單的保養品類，也需要產品和安裝兩個交付。這決定了該品類無法脫離線下門店。而非自營門店和電商倒流模式的同床異夢，導致客戶只有兩個結果：要么被店面轉化為自己用戶，逃離京東。（你想想，你去看病，你相信藥廠還是醫生？）；要么用戶在門店得不到好的服務交付，逃離京東和店面。
2、品牌背書效果相對較弱
后市場配件和服務，雙交付特性決定了。用戶對服務的感知更強，對配件的品牌敏感度更低（很多用戶只有原廠件概念）。
京東為服務品牌背書是沒有的，看看京東對合作門店都做了什么？！對了，什么都沒做。這是最大的問題。在C端感知最強的地方不但沒有做什么，反而讓門店端覺得京東是在攪亂自己的價格體系。我只想說一句，再強大的信念都抵不過每天的枕邊風。對于修車，能吹耳邊風的永遠是門店。我就親自見過多起，店面員工暗示京東配件真假等問題，門店的目的就是將C端轉化到自己的店面。我想說：這和素質無關，符合人性。
3、物流
京東的物流體系無可爭議是很強的。只是在后市場采購需求無法產生聚合，以及沒有大數據產業級別的優化的前提下，物流的優勢并不明顯。
按零售邏輯去看后市場，還是會有很多問題。辣么，要打通產業鏈，是一個有野心的企業都想做到的事。在后市場破局落腳點應該在哪里呢？
1、C端市場轉向B端（汽服門店端）市場
因為C端的各種流量成本和服務交付問題，從C端轉移到B端（汽服門店）或供應鏈端已經成為結論了。這次京東的轉型也印證了這個結論。
我對此的看法是，在汽服門店和供應鏈都碎片化的前提下，下手更靠近C的汽服門店端效率更高。因為越靠近C端，越掌握采購權。采購權越大，整合供應鏈的議價能力越強。
2、從打破交易鏈到潤滑交易鏈
每個平臺生來就有革命的心。因此都想打破行業的什么，但打破原有交易鏈（無論是B2C環節還是B2B）都是不明智的選擇。我們發現B2C電商，打破了原來配件由門店代采就造就了“同床異夢”，B2B打破原有經銷商體系，卻因為無法夠量，反被廠家取消授權。
因此，作為一個平臺企業，在后市場不是試圖先去打破過去的交易鏈，而是想辦法去潤滑。這種潤滑，需要的是賦能。
那么賦能門店端，賦能什么效率最高，價值最大？
京東此次的新聞看出，其主要賦能是品牌（京東掛牌）和技術（智慧門店）。我想說，這兩點在汽服門店端的賦能價值很小。
關于品牌，我前面說過，在汽服端沒有多大的價值。單純從品牌角度，我認為京東汽服店還不如京東汽配超市更有吸引力。不過中國車主在配件方面的鑒別和使用習慣，還有很長的路要走。對于一個商業模式，去培養用戶習慣，總之不是一個好的事情。
在前面文章我也提過一個觀點，對于汽服門店典型的是一個區域規模效應，對于單店就是一個三公里效應。所以，去建設一個全國性的汽服品牌價值并不大，當然如果有會更好。只是說效率不高。而對于京東的品牌戰略，我個人覺得不是一件好事，京東品牌的標準人設是：3C，自營，百貨，物流好。而在沒有強店面服務管理和控制的模式下，掛牌合作門店對京東品牌是種損傷。
對于京東進軍汽車后市場的計劃，京東集團副總裁、京東商城居家生活事業部總裁辛利軍表示，京東將憑借多年來在技術、零售、物流領域積累的能力，重構汽車后市場的貨流和信息流，并將打造10萬+修理廠成為擁有智能預測、補貨、協同供應鏈和最新智能門店科技的智慧修理廠。
對于智慧修理廠，是我覺得本次最水的一個內容。智慧來自基于大數據下的智能的應用。基礎是大數據，我想說，京東在這塊并沒有數據，數據是智慧的基礎，基礎沒有智慧無從談起。
而數據整合的關鍵是，店面數據線上化。這最關鍵的一點沒看到他們有什么路徑解決。掛京東的牌和愿意將業務數據線上化分享給京東，完全兩個概念。
按未來私家車市場預測，真正需要的修理廠數量也就在15-20萬家，京東好大的口氣，一家就要占50%的份額。要知道美國4大配件商總體市場占有率也僅在30%。我不知道，哪來的勇氣能讓50%的店面掛牌京東？隨機抓身邊幾個修理廠老板，你們中有多少比例愿意掛牌京東和升級智慧門店？
后市場門店未來數據線上化和智能化是必然的。但是不是一個強盜邏輯就讓門店直接做了。一定要通過賦能先幫助門店進行脫胎換骨的升級，尤其是收入升級。再根據運營節奏，保護好店面敏感信息的基礎上，收集產業數據。這個過程，品牌和所謂的技術都不是答案，運營是！
