2012年的11月11日，淘寶加天貓將網購單日記錄刷新為191億元，震驚了整個傳統零售界。也正是從2012這一年開始，傳統零售業遇到各種各樣的問題：前有電商對流量的打劫，后有租金、人工一路高漲，同時顧客消費需求的升級變化也讓人覺得生意難做。也就是從那時起，實體零售的各種創新嘗試可以說從未停歇過，正所謂“你方唱罷我登場”，林林種種，數不勝舉。
大概在去年的這個時候，馬云老師又提出了“新零售”的概念。不管你認不認，這五年，商業這一塊，都演變成了馬云的獨角戲，如同一個黑洞，把大家都漩進這個“局”。
所以回想之，這些年里，按照馬云的概念，線上線下，大家所做的零售創新的種種嘗試，都可以算作是“新零售”之路。今天就淺談一下新零售那些事兒。
故事的開頭可以從傳統零售各種“觸電”說起：從純線下拓展線上渠道，到尋找電商跨界合作伙伴，再到O2O線上線下雙線融合，前仆后繼不計其數，但到目前為止卻沒有一個可以算得上真正成功的。
舉個例子，2013年從蘇寧開始，很多大公司（如大潤發飛牛，大商天狗，蘇寧易購等），燒錢做O2O。一般來說O2O融合的場景就是兩個：電商的到家+傳統零售的到店。到家有合作的輕模式與自建的重模式這兩種玩法。重模式大燒錢兩年后，從2015年開始，較多的傳統零售商從節省建設成本出發選擇輕模式，到家業務爆發：讓線上人做技術端，建配送團隊，傳統零售商與之簽訂戰略合作協議，由其負責到家的配送，而眾多的線下門店則作為線上平臺的前置倉。
這種玩法往往會碰到以下三個大問題：第一，線上線下數據交互困難，運營溝通不暢，交易場景無法打通。往往是商品送到家消費者才會發缺貨，極度影響體驗，一次差的體驗會令顧客終生不再選這個服務。反而到店的話，消費者可以第一時間了解到缺貨狀況并及時選擇替代品；第二，商品類型受限。到家商品通常做的是生活剛需產品，此類商品往往毛利相對較低，無法支撐運營，用戶不得不靠燒錢來維系。例如京東到家、小e到家都是靠補貼來拉動消費，補貼一旦停止馬上被卸載APP；第三、線下門店與線上的推廣者之間的溝通，也因為領域、文化、定位、思維與工作方式的差異，產生了各種各樣運營方面溝通不順暢，從而嚴重影響了合作的實際操作。
2016年開始，實體零售的重塑供應鏈，小業態大發展：現代便利店業態在二三線城市的爆發，開店數的飛速增長（便利店當年銷售增幅達+13%）；有諸如生鮮傳奇，廚鮮生，合力等社區超市通過專注生鮮轉型帶來的業績逆襲；同時也有以百果園、良品鋪子、周黑鴨為代表的品類殺手的全渠道滲透擴張。
在傳統大賣場受到極大挑戰的時候，這樣一些強調專業化、精細化、差異化和便捷性的小業態卻得到逆勢強勁增長。這充分說明，中國已進入一個消費需求全面升級的時代，原有的消費場景已經完全不能滿足顧客的購物需求（中國零售大賣場在2015年首次出現負增長）。單純的重談傳統意義上的商品與服務，顯然并不是真正的重歸零售本質，最關鍵的點在于---傳統零售人能否足夠認清當下的零售環境：無論是“人”、或“貨”、或“場”。小業態的大發展現在依然有前景，但需要3-5年才能產生行業巨頭。
現如今，生活的方方面面都有點被現代文明拉扯的“支離破碎”：最開始是資訊獲取，后來人們的“吃喝玩樂、衣食住行”都已經有了碎片化的趨勢：吃喝有外賣平臺，想啥點啥，不用非到飯點不必花時間來回折騰；玩游戲不用非得坐在電腦前一把三四十分鐘，隨便在哪“農藥”打開想玩就玩十幾分鐘；買衣服更簡單，不用逛商場APP打開啥都有；出行不必自己有車，網約車、共享單車想出門騎上就走；就連最需要安穩的“住“，國家都開始大力推行“集體租賃住房”，甚至還有共享公寓，讓住也變得“碎”一點。更有甚者，連談戀愛結婚是都通過各APP的“碎片”串聯而成。
當整個社會的“碎片化”已經變得不可阻擋的時候，零售業顧客的消費場景、消費習慣以及來源一樣會變得碎片化。什么樣的年代就應該有什么樣的消費場景，碎片化的場景也就一定會催生出碎片化的產品！
2017年，在技術與資本的雙重推動下，“超市餐飲化”、“無人零售”以及“B2B”這三樣“新武器”將新零售推上一輪又一輪的高潮。大家共同的目的只有一個---找到新的流量增量。
2017年初，“超市餐飲化”站上創新突破的風口浪尖。永輝的超級物種，追求的是通過多樣化的消費場景（多種工坊），來吸引需求差異化的客群；阿里的盒馬鮮生，則是打造一個大賣場+生鮮社區超市+餐廳+便利店的“四不像”。通過3公里半小時送達的精確流量運營及門店體驗互動，來實現商業模式的創新，最終實現流量變現。
問題的關鍵在于，究竟以哪種方式來成功實現流量變現？盒馬想以生鮮作為高頻流量入口，帶動門店檔口，美容，擦鞋、等增值服務的變現，實則屬于高頻帶動低頻，如同再造一個線下天貓。當然，盒馬還在向社區進行深入。
對于超市＋餐飲這個課題，亟待解決的是平衡專業性與經營成本，解決慢購物（餐飲）與快購物（超市）之間的矛盾。餐飲化能否拯救實體超市？供應鏈做好的是關鍵，不要夢想超市里做個堂食，就能拯救你羸弱的生鮮經營能力。
自然2016年底，亞馬遜推出“Amazon Go”無人概念店之后，半年后以繽果盒子開始，無人零售概念頓時燃遍神州大地。
無人便利店正是順應這個時代推出的產品和服務場景，它利用時間（24小時）和空間上（家門口與小區門口之間）的空白點創造出新的零售場景和客流。在技術上有移動支付，物聯網技術、人工智能等為其助推，同時在資本的助力下，很多技術可以快速迭代更新。
關于無人值守貨架，它并不存在核心技術，就是成本低，全開放，無門檻。諸如餓了嗎、美團、大眾點評此類平臺所擁有的強大地推能力，才是無人貨架的核心。如果在全國五千萬的辦公貨架場景, 拿到其中十分之一，那就已經遠大于分眾的體量。而分眾僅僅是賣廣告，無人貨架是既賣廣告同時賣商品于，同時還能獲取用戶數據，擁有極大想像空間。
這也是為什么短短幾個月內，30家無人貨架項目能夠獲得近30億人民幣投資的原因。然而深究起來邏輯卻是不嚴謹：首先拿不到職業執照，安全問題怎么辦？冬天還好，夏天晚上辦公室40度東西化了怎么辦？鮮食沒辦法賣怎么辦？ 新點被撬怎么辦？這些都是問題，而現在大家想的都是先快速把“坑”給占了，私以為甚至有產生類似共享單車“污染”的隱患。當然，后續的巨大想象空間也令人無限憧憬。
再談談在無人零售里面相對最低調的無人販售機，它瞄準的是四處散落的高質量客流熱點，如公園、地鐵站、醫院、學校、機場等，個人對它是最為推崇。原因在于首先它最能夠大范圍普及，且沒有太多政策方面阻礙；其次在食品安全方面因為封閉式設備的天然優勢，也沒有太多問題；最后其支付手段也可以做到多種多樣，微信&支付寶可以，人臉識別、手刷也可以，靈活多變。
當然，如果無人販售機的柜門可以打開（RFID +人工智能支持），那又多出一類玩法）。想象一下：中國目前有31萬臺，明年可能達到100萬臺，預計到2022年1000萬臺。假設一個無人販售機一天賣100塊錢，那么全年就是400多億 ，這無疑是一個超級巨大的潛在市場！同樣，1000萬臺也是1000萬個廣告點位，豈不更是令人垂涎。
同時也順便提一下有人店的無人收銀，目前的多點，火星兔子，e支付等數十家以手機掃碼的輕模式入局。這個一定是趨勢，估計是下一個熱點，此處不再贅述。
面對在2018年將會達到20萬億的這么大一塊蛋糕，電商方面有JD提出五年百萬家“京東便利店”，阿里要在2018開出一萬家的“天貓小店”，目標也是直指百萬家。區域零售龍頭們（此處不一一列舉）也不甘示弱，紛紛利用自身得天獨厚的供應鏈資源來構建兼顧堡壘。各路草莽，如中商惠民，愛便利，店商互聯，掌合等也紛紛發力。
京東現在自營快消品過了千億，但這一塊并沒有盈利，所以千方百計想把這個流量變現。但轉過頭來卻發現流量變現被阿里鎖死，無論是在商城還是平臺或是金融領域。此時就迫切需要利用B2B來變現它的千億快消品供應鏈規模，但它一直堅持的自營模式會受到區域經銷商的抵制，畢竟這是人家賴以生存的渠道。
阿里的零售通是提供一個平臺，一如既往走提供“水電煤”的政府模式。搭建開放平臺召集品牌商，甚至地區經銷商代理商入駐，他們只用將商品送到零售通的區域倉庫，貨權不發生轉換，實行統倉庫統配。同時阿里還宣稱能為小店賦能，提供精準營銷等服務。聽起來非常美好，但同樣也存在翻牌小店管理難，市場份額搶占難以及供應鏈服務難等諸多難點。
不管怎么說，最后B2B成功的頭部企業還會是這兩位老大，其余的可以好好做大，等著以好價錢被他們收購，也不失為好的選擇。
在新的增量、新的技術、新的消費需求下，希望傳統零售不要埋頭做鴕鳥，要記住消費的場景變了，消費習慣改變了，消費人群改變了。80后、90后00后馬上是市場主力，如果不抓住他們，別人就會抓住。你自己在家里閉門造車你就是那個鴕鳥，把頭埋在沙子里，你以為躲避了敵人，其實敵人就在身邊。
