眾所周知，在世界上任何國家，萬人以上的大型企業在社會中的比例永遠是極少的，比如創新能力最強的國家瑞士，如果不把瑞銀、瑞信這樣的金融業企業計算進去的話，實體上市公司只有12家，而在北歐四國創新能力最強的瑞典，中小企業在整個國家的占比高達95%，對比發達經濟體，我們可以一目了然的得知，中小制造業企業才是一個國家經濟發達，國民富足的強盛之本。
過去五年間，滴滴快的之間的億元燒錢大戰剛剛塵埃落定，摩拜單車VS ofo的血拼始終在證明的中國投資公司對毫無技術含量和壁壘的模式創新有多么推崇，在2016年，例如紅杉資本、IDG、聯想之星等各路投資界的大佬紛紛公開發聲，技術創新才是中國這一輪經濟破局的關鍵，沒有技術壁壘的創新對于資本來說不再有吸引力。
原本以為中小制造業企業家看到這些消息會群體歡呼雀躍，然而，經過筆者在全國各地的調研，卻發現企業家的反應似乎并不是這么回事。真正在一線“悶聲”搞生產的制造商，卻大多興意闌珊，他們甚至還有一種“事不關己”的感覺。深入調查后你會發現，大多數中小型制造商的心態是：眼下能賺多少錢才是真正重要的，對創新，其實沒必要那么著急。
坊間流傳著一句話叫做：“不創新等死，搞創新找死”科技創新，與生產制造，與產品銷售，需要的是完全不同的思維方式和團隊能力，這種轉變，傳統制造企業的經營者一時半會兒還適應不了。
很多企業家表示，“以前做OEM的時候，客戶訂單要下什么，我們就做什么，不需要自己去研究市場，至于客戶究竟是誰、為什么是這個價，我們并不清楚、也不用管；而現在，越來越多的B2B平臺和B2C平臺多起來了，賣的是現貨，沒有人給你下訂單，也沒有人告訴你什么好賣，你需要自己去洞察市場需求、提前備貨。而且，世界上各個區域的客戶喜好不一樣，對產品的關注點也不同，究竟應該研發什么樣的技術才更合適，研發的技術先進性夠不夠？能維持壟斷多久？
“做技術創新，跟傳統的生產銷售人員所需要的是不同的素質和能力。OEM工廠里的項目經理，更多的是扮演一個傳聲筒的角色，只要聽話、有執行力就行了，只要把客戶的要求都做到位，就是合格的項目經理；而做技術轉移，需要自己身體力行去前線調研實際問題，去了解客戶心態和痛點，去分析思考解決方案，同時還要思考產品設計、工藝設計和商業模式設計，注意風控、費控、法律風險控制等多方面問題。”
在跟多家工廠的調研中發現，大多數普通工廠還是更喜歡做OEM，因為簡單省事兒，不需要動腦子；而做創新需要的市場分析“太費腦子了”，并且，萬一對市場的判斷錯了，賣不出去就麻煩了，他們也不愿意承擔這個風險，一懶二怕三猶豫，就導致了今天很多中小制造業企業“好死不如賴活著”的心態和現狀。
在OEM條件下，大客戶下給工廠的訂單金額通常都是幾萬、幾十萬，甚至上百萬、千萬。一張訂單，夠工廠做幾個月甚至一兩年。在這一兩年時間里，他們不用換生產線、不用換模具，甚至不用對工人進行技能培訓。并且，由于長時間做同一件事，工人熟能生巧，產品的質量也有保障。
而在新經濟時代下，因為終端消費者直接下的訂單往往是碎片化的，訂單金額只有幾千、幾百，甚至是幾十元。顏色要求不同，尺寸要求不同，功能要求不同，如果是標準品有庫存還好，如果沒有庫存，得重新生產，這樣的訂單工廠會愿意接嗎？他們肯為一個幾百塊錢的訂單去換生產線、開模具嗎？為了做這樣的訂單，他們得損失多少在OEM訂單上的收入呢？
然而，這就是新經濟時代下的客戶需求的改變，是年輕90后一代的新的消費觀念。所以，即便如海爾集團這樣的世界巨頭，也不得不做出及時的調整，并提出“人單合一”的新經營理念。
很多企業家為了尋求出路四處“求醫問藥”，好不容易下定決定要做點技術創新，客戶“殺手級”隱性需求也洞察出來了，商業模式也聚焦了，新的產品創意也想好了，但是該如何實現呢？技術方案去哪找？這個創意是否可行？是否已經有其他人把產品做出來了？或者有沒有人正在做這個方向的研發工作？不要我投入了上千萬去開發結果半路殺出個程咬金弄出產品了，投入很大結果仍舊陷入同質化競爭
觀察到很多客戶的一個共性痛點，如果能找到解決方案的話，這塊市場就一定是我的大藍海，但是我該去哪找呢？找過很多大學，都說自己技術是最好的，我怎么知道誰的真好，誰的假好？找到了以后應該怎么設計爆款產品呢？從來沒做過技術轉移項目，但現在不得不創新轉型，能否告訴我這個過程中都有哪些坎？哪些盲區和陷阱？我該如何避免？
這樣一大堆各種各樣問題的出現，我可以負責任地告訴你：即便是老板愿意為了長遠利益而犧牲眼下利益，“下面的人”也多半不愿意。
其實，技術部門和銷售部門的人還好，因為這兩個部門一個距離技術前沿信息最近，一個距離市場最近，通常只要稍微解釋一下，他們還是能夠“看清形勢”，愿意做一些有利于技術創新“打造核心競爭力”的事情。真正難搞的，是生產制造部門的人。
因為他們的工資是按照產品的計件來核算工資的，產品訂制化越復雜，生產工藝越麻煩，效率越低，工人工資越低，于是乎不同程度的抵觸情緒和抱怨就會蔓延開來，最終導致整個計劃流產。
在國內市場上，同樣產品的售價是賣給OEM客戶的3倍以上，但即便如此，生產部門的人仍然非常不情愿做內銷的訂單。
因為老板考核不看“產值”，看“產量”，而內銷的訂單大多是小批量、多批次的，做起來時間成本高，很難做大“產量”。 在具有一定規模的制造型企業里，市場部、銷售部往往是整個公司的權力核心，無論是在業務上還是人事安排上，這兩大部門往往是最受親睞的；但在做慣了OEM的中小型工廠里，實權部門確是生產制造部門。如此一來，企業老板往往對生產部門喪失了絕對的領導力，別說做整個生產線的改造升級沒有足夠的人才和工程師支持，哪怕要改變整個工藝流程中的一點點參數和添加劑，都會立刻招來一線技術人員的反對聲音。
技術路徑改革走不通，制造+互聯網，中小制造業在“互聯網+”的道路上也走得并不通暢。一位搞大數據的公司老總曾經告訴筆者說，過去兩年，他參加了很多電商峰會，參會代表多是電商企業代表，即使是在“互聯網＋傳統企業轉型升級”這樣的大會中，也鮮見制造商的身影；電商企業積極伸出“合作”的橄欖枝，制造企業卻鮮有響應。他問：說好的互聯網+傳統企業轉型升級，制造商哪里去了？
其實，這些“大道理”，工廠的負責人能不懂嗎？他們自己心里比外人更清楚。有分析認為，現在百分之四五十的制造商都還在生存線上掙扎，他們在算的是一分一厘的東西，今天做這個東西能不能提高產量、能不能把這個生產線繼續養下去。生存問題還沒有解決，企業家哪會顧得上轉型呢？一轉型，可能就死了；不轉型，但至少還能繼續活著。
那么究竟該怎么做才能改變這一聽上去陷入惡性循環的怪圈呢？根據筆者十余年在各個國家大學里搞技術研發、負責校企合作，以及在政府部門和生產型企業里的一線生產、從政經驗，根據中小制造業企業自身的基因和特點，分析提煉關鍵痛點，通過技術轉移理論體系計算推演出可能的爆款方向是筆者認為的“破局”關鍵，讓我們來看看下面這個幾年前我親手操作過的案例。
生產型制造業企業傳統的商業模式，用盛景語言來評價叫做“不夠性感”，但制造業企業本身已經是重資產了，制造業又是國家的脊梁，總不能把工廠都關掉，剩的錢都去投資自行車和外賣吧？
因此，如何在制造業企業最關心的兩個問題：生產銷售和成本控制上做文章就是最關鍵的那“一根針”。如圖所示，筆者的團隊通過對客戶企業的產品進行技術轉移分析，通過推理和計算，找到了其中的關鍵技術，并與技術專家的論證和必要模塊化技術的整合，使得這家學員企業原本高達40萬的生產成本通過5年時間降到2萬，而銷售價格也從70萬，降到了10萬，在成本革命性降低的同時，利潤率大大的提升了數倍，并且有效的贏得了市場競爭的先機，這家企業也由原先的幾千人的工廠，“笨重”的商業模式，轉變成了關鍵模塊研發和技術輸出的研發型科技型企業，原先的工廠和人員依舊保留，不斷開發、試驗、生產出應用于不同行業的各種相關模塊，進行跨領域模塊化技術解決方案的輸出，實現了“大象”的華麗轉身，這個研發服務公司，也很快成為了整個集團的利潤中心。
筆者認為，在當前的時局下，想要對一家工廠進行徹頭徹尾的模式改造和顛覆并不現實，但是用這樣的方法，在對制造業企業不傷筋不動骨的情況下，做以關鍵工藝、關鍵技術和關鍵部位的技術轉移改造，是比較容易實現的，通過降低成本，提高效率，改善工藝，構建核心競爭力的方式，逐步為比較“重”的工廠設計“減脂增肌”的減肥計劃，逐步改善工廠收入利潤結構，取信于工廠領導層和工人們，一點點的做必要的技術升級工作更容易被企業家們所接受。
