2015年，巴圖魯獲啟賦等資本5000萬人民幣的A輪融資。2016年，巴圖魯獲華創、鐘鼎等資本1億人民幣的B輪融資。

巴圖魯創始人兼CEO曾萬貴表示：“本輪融資完成，特別是華平對巴圖魯的投資和支持，將進一步強化我們的精細化運營，完善線下倉儲物流系統，將市場覆蓋進一步推向全國。下一步，我們將重點推進華南中心倉的建設和運營。”

2014年底，巴圖魯旗下全車件交易B2B服務平臺“汽配鋪”正式上線，形成了從搜索、報價比價、支付到配送的汽配交易服務閉環。目前平臺產品覆蓋60多個汽車品牌，10萬種主流車型（國內市場95%車型），2億條配件匹配關系，400萬個配件種類，通過“虛擬庫存+中轉倉+線下服務店“的供應鏈體系，已累計服務超過50000家汽修廠，持續為用戶帶來全、準、快、省的全新汽配采購體驗。

從2016年8月開始，巴圖魯開始先后與大地、陽光、太平洋、中華、安心、鼎和等保險公司開展配件直供合作。

曾萬貴在采訪中表示，接下來巴圖魯將繼續深耕數據庫、系統、供應鏈三大領域，同時，秉持開放包容的理念，連接汽車后市場其他領域，如保險定損、供應鏈金融、汽車維修技術、品牌及產品營銷渠道、汽車文化等，充分發揮大數據的價值潛力，為行業提供更多服務。

為什么信息化能力對供應鏈企業如此重要？

新聞部分說完，筆者談談對巴圖魯三年多來發展歷程的認知。在與巴圖魯創始人曾萬貴認識3年多來，筆者與其多次交流，持續關注巴圖魯的發展狀況。AC汽車認為，巴圖魯從2013年9月至今的發展，大致可以分為三個階段：

第一階段，主要是構建基礎的配件信息數據庫，打造電商交易平臺的基礎。

第二階段，線上交易系統打通，包括數據標準化（含上游供應商的數據標準化梳理等）、商品標準化（統一包裝、標識等，便于修理廠辨識）和管理流程標準化。這3個標準化巴圖魯搞了2年多，這些都集成在一整套信息化系統內，外界不容易看見。

第三階段，是完善供應鏈的階段，巴圖魯廣州8萬平米的全車件全品類、實現信息化智能化運營管理的中心倉投入使用，是這個階段成果的集中體現。

從以前的“中轉倉”發展到現在的“倉配一體化”，供應商包含倉儲物流等可測算成本降低，不可測算的成本也大大降低（倉管銷售等人工與管理成本）。據曾萬貴介紹，系統可以把中心倉內每一件配件的倉配成本具體數字都算出來。以前經銷商憑經驗和感覺的經營方式，將轉變為有數據支撐的科學運營管理。

而做好一個供應鏈服務平臺，必須有三大能力：

一是平臺打通上下游的信息化能力，幫助合作伙伴提高交易效率、降低交易成本；

二是平臺能靠內在競爭力，聚集上游優秀供應商的支持與配合，有貨，有好貨；

三是高效快捷服務修理廠、保險公司、4S店等客戶的能力。

以筆者現有認知來看，中美汽車后市場供應鏈的主要差距就在于“信息化”：

一是平臺和經銷商本身的信息化能力；

二是平臺與上下游信息相互打通接入的能力；

三是供應鏈平臺與保險等其他領域信息系統接入的能力。

以上談到的供應鏈服務平臺需要具備的三大能力，“信息化能力”是因、后兩者是果。

能力的差異，導致最終結果大相徑庭。羅蘭貝爾在此次活動上發布的《中國汽車后市場供應鏈白皮書》上也指出：與中國市場相比，美國后市場供應鏈的配件信息更加透明，供應鏈體系也更加扁平，出現了很多連鎖配件經銷商。

單從聚集上游全車件供應商資源方面看，巴圖魯也經歷了三個階段：

第一階段，從各車型件經銷商處買貨，然后在平臺的中轉倉分揀配送至修理廠客戶；

第二階段，當平臺交易初見成效，經銷商開始主動在巴圖魯中轉倉附近建立衛星倉，并接入平臺的信息化系統、配件貼條形碼，開始嘗試打通上下游信息；

第三階段，以8萬平米中心倉建成開始，經銷商在平臺真正集倉、實現倉配一體化。

隨著巴圖魯平臺上更多汽配品類實現標準化、智能化交易，修理廠、4S等客戶通過平臺下單交易比重越來越大，可以幫助后者降低配件采購的成本（人員成本、價值鏈降本增效帶來的配件成本降低等）、提升采購透明度。如果能順利按照這一趨勢發展，平臺的價值和剛需會越來越凸顯，也會增加對下游修理廠的粘性。

交易標準化、信息化帶來交易效率提升、成本下降之后，從上游供應商到城市合伙人、再到修理廠之間的交易閉環會形成良性的正反饋機制——修理廠對靠譜、優質的全車件供應商的依賴，要比其他配件經銷商更高。而平臺在輕重結合的情況下，可以在中心倉所能覆蓋到的服務半徑內，以很低的邊際成本快速擴大交易規模。

所以對巴圖魯而言，當下重點還是推進廣州華南區中心倉的建設與運營，為將來在其他區域市場的復制奠定基礎。這也許是華平投資在短時間內敲定1億美元投資的主要原因。

AC總結

供應鏈企業本質上是大投入的高科技企業，需要強大的數據信息支撐、高效協同的倉配物流管理、精細化的庫存管理、高水平的資金管理，而不是低水平的價格競爭。期待國內盡早出現信息透明、交易集約的高效后市場供應鏈。