回憶起來，我用過最早的SaaS產品應該是Basecamp。那時候創造它的公司還叫37Signals，打動我的不僅僅是在Web2.0時代開創性的項目管理Web應用，更因為這家公司把敏捷開發的協作模式用軟件方法直接傳授給了用戶，當然也包括我們的團隊。

37Signals的總部在遠離硅谷的芝加哥，在2004年Basecamp面世的時候，整個硅谷還沒有從2000年的泡沫破裂中涅槃重生。可以說，后來誕生的絕大多數互聯網創業企業的產品研發管理都受到了37Signals的方法論和工具的影響。他們團隊所寫的Getting Real和Rework也成為商業領域的和暢銷書。

過了將近十年，這套基于工作列表和內容共享看板的思想才又一次被硅谷的新創公司復制，誕生了Trello，Asana這樣的新興產品。

這一代新產品的社交模塊和交互體驗做得更好，但核心的思想依然來自kanban這一套。可以這么說，如果你使用了Basecamp或者Trello，那么你的團隊協作模式也就一定據此確定。

在協作SaaS門類中，市場領導者幾乎確立了標準方法，但這個方法也絕非37Signals原創而來。在Basecamp產品誕生之前，已經有先鋒性的軟件開發群體開始倡導敏捷開發模式，甚至他們也借鑒了制造業的看板管理工具，但Basecamp創造的價值在于它將特定行業的先進運營模式抽象成一個普遍適合的方法，去掉了行業局限，并且將這個流程用軟件定義成范式（paradigm）。

協作SaaS把項目管理的理念和方法從70年代的時間資源管理控制模式遷移到了協同溝通和為核心的新模式上。這也是為什么現代SaaS的項目協作軟件幾乎都不提供甘特圖的原因。

和Basecamp創造和傳達的新模式不同，Salesforce在2000年左右推出的銷售自動化SaaS基本直接利用了西方企業銷售管理當中普遍認可的漏斗模式（Sales Pipeline），它把復雜和多樣化的銷售過程抽象成“潛在客戶到真實客戶的轉化階段變化”。

依附成交機會的階段遷移，銷售人員通過軟件進行記錄和分析，從而幫助優化整體轉化率和銷售資源配置。Salesforce沒有原創任何管理模式，但成功地在軟件中策展了這項管理知識，而且它的呈現和傳統軟件，紙面記錄非常接近。

當然，后來Salesforce已經延伸到銷售漏斗管理以外的領域，甚至通過http://Force.com的開發平臺來覆蓋各種彈性需求。理論上來說，開發平臺可以搭建出任何信息系統，但IT上能夠做到的事情，未必就能夠直接產生價值，因為任何一種信息系統的設計，要么是某家具體企業的需求指示，要么就來自一種運營模式和方法。

所以，你可以看到在Salesforce的AppExchange中，不僅列出基于Salesforce擴展的軟件，還包括全世界的頂尖咨詢機構。

這樣的例子幾乎在SaaS軟件的每個門類都很普遍。一款SaaS軟件在被主流客戶接受前，必然需要通過軟件來傳達出一種管理和運營方法，而這個方法對于用戶的價值顯然要超過使用一款軟件來解決的IT問題。

在垂直行業領域內，這樣的規律更加明顯。如果作為一家飯店，你接入了一款餐飲業SaaS，那么從店鋪營銷，菜單管理，進貨管理到收銀財務，你不得不全面接受這套方法的要求。

反過來，如果某個飯店希望根據自己過去的運營流程，要求一家軟件公司幫它來定制一套軟件，那么客戶得到的只能是IT價值，但它幾乎必然是劣于公共方案的。一家餐飲業SaaS公司如果不能在運營流程上給客戶帶來明顯的效率提升，它絕無可能贏得客戶。

軟件需要傳達運營知識和方法，并不代表軟件廠商需要自己去原創這些內容。我也幾乎沒有看到過軟件公司獨立創造出企業運營和管理方法的例子。

真正有價值的方法一般都來自企業實踐，甚至是全行業實踐的融合。SAP誕生在德國并不偶然，在1972年創辦時，整個德國的先進制造工業已經為軟件的定義提供了大量的方法依據。創始人迪特馬荷普等人以前是IBM的咨詢人員，但他們發現自己的客戶正在試圖開發非常近似的軟件來滿足業務流程中的一個共性需求（讓工廠財務人員獲得實時數據），因此他們意識到應該提供一種標準化的軟件工具，并通過它來集成業務流程和實時的數據維護。

第一年SAP就憑借這款軟件獲得了成功。理論上說，SAP軟件背后的理念和方法幾乎全然來自客戶，但是它的軟件產品融合了來自客戶運營方法和需求的核心，并通過軟件的范式傳達給了更多企業。利用德國制造管理的先進優勢，SAP很快將業務拓展到泛歐和美國市場。北美客戶接受的實質并非SAP的軟件，而是背后的精益制造管理理念和方法。

既然軟件的價值都來自理念和方法，那么新進入SaaS市場的企業還有沒有機會呢？企業的運營知識是否已經被各大軟件巨頭掏空了呢？如果是這樣，一個新創的SaaS產品只能拷貝某個標桿產品的理念，做出一個蹩腳或者至多一樣好的復制品，這毫無疑問是無法創造價值的。對于中國的SaaS產品來說，我們能否還能夠傳達不一樣，但卻有價值的管理理念和方法？

顯然，這樣的機會并不少。

最為明顯的機會存在于各個垂直行業中。正如我前文提到的餐飲業例子，因為營銷環境，人力成本的快速變動，今天的餐飲業已經不再是信息技術的被動接受者，而是在主動尋求機遇。

除此以外，金融、房地產、醫藥、教育等主要行業也都充斥著這樣的機會。也難怪，在過去的兩年中，大多數的SaaS創業都聚集在這個大領域。好在市場足夠大，好像大家并不在意激烈的競爭。但誰會勝出呢？當然是看誰能夠最快獲得行業的標桿客戶，那么標桿客戶又憑什么選擇這家或者那家呢？當然是看軟件背后的理念、方法和流程能否幫助客戶解決問題。

我最近看到酒店和公寓管理領域的產業SaaS已經不滿足于幫助客戶梳理和運營流程了，甚至他們已經開始通過物聯網的整合幫助客戶開發新的業務機會，比如通過集成的計費系統幫助增銷寬帶服務、洗衣服務；通過大數據幫助識別潛在的群租違約行為。這些場景的確沒有出現在這個行業過去的運營實踐中，是軟件開發者和新技術環境催生出來的好東西。

在通用軟件領域，這樣的機會同樣很多，尤其是中小企業市場。這個市場是傳統IT服務的真空地帶，大多數應用在大企業的運營技術即使被局部引入，但也絕沒有一套有效的IT系統來完整支持。CRM是一個典型的需求領域，圍繞這個領域創業的SaaS公司非常之多，但迄今還沒有一個產品能夠結合本土需求，傳達出有效的運營方法。有的雖然舶來了銷售漏斗理念，但產品本身并沒有清晰地呈現這個模型，相反被無厘頭的銷售外勤打卡（這背后也有一個理念，只是不正確而已）特性所掩蓋。

理念的傳達也不能是過于概括的原則，即使正確的原則也不能幫助客戶有效利用到這個模式。比如我們所在的協作SaaS，一早就鮮明地建立了“圍繞任務的扁平協作”理念。

大多數客戶也都認可這個理念，但和上文提到的正面例子相比，早期的協作SaaS還沒有能夠傳達到具體的運營知識和方法層次，這會讓客戶無從下手。好在我們正在迎頭趕上，在近一年中，國內外的協作SaaS幾乎都同時意識到了這個問題，正在做出針對性的產品加強。Teambition，Worktile和我們明道都推出了任務的自定義功能，而且提供了讓客戶可以開箱即用的行業或職能模版。

這些模版中，除了“產品研發”這個類別來自我們自己的實踐，其他的模版大多來自行業實踐的融合，而不是我們自己的創造。我們所要做的是設計出高明和可靠的架構，讓各種需求都能夠被彈性滿足，讓客戶用很低的成本就能夠實現自己最想要的運營和協作工具。

這難怪SaaS公司的營銷組合中都不會離開內容營銷。但內容營銷的邏輯并非是做出了軟件產品以后，再去找一些關聯內容傳播，而是在產品設計過程中，就已經親自策展了這些知識。為了做好這個行當，我個人搜集了硅谷大概100家頂尖SaaS企業出品的電子書，這些電子書不僅僅讓我了解到了一個好產品，也讓我學到了很多運營的方法和技巧。我把其中幾十本允許轉載的加入到一個

所以，一家SaaS軟件公司最終會成為一家知識策展機構。它不僅要有設計師和工程師，更要有觀察和研究企業運營的專業人員。所謂客戶成功部門，不僅僅是自家軟件功能的培訓師，更是企業運營知識的傳播者。

這難怪SaaS公司的營銷組合中都不會離開內容營銷。但內容營銷的邏輯并非是做出了軟件產品以后，再去找一些關聯內容傳播，而是在產品設計過程中，就已經親自策展了這些知識。

為了做好這個行當，我個人搜集了硅谷大概100家頂尖SaaS企業出品的電子書，這些電子書不僅僅讓我了解到了一個好產品，也讓我學到了很多運營的方法和技巧。我把其中幾十本允許轉載的加入到一個共享文件夾，你可以從中選擇自己感興趣的，看看我說的理念和知識到底長什么樣。