都在談產業升級，互聯網轉型，不懂技術怎么辦，輪到落地了，找個技術人才怎么這么難？有沒有一個放之四海皆準的技術發展之路呢？今天讓我來告訴你——
真沒有。
但，其中還是有些方法論可以遵循的，比如這篇文講到的。提早看到這些，至少可以讓你從最開始就走在一條康莊大道上。
本文將企業的發展分為初創期、發展期和成熟期三個階段，分別針對這三個階段，講述對應的關鍵要素和技術路徑，以及注意點。全篇一共3千字，讀完耗時5分鐘。
不同類型的公司技術有不同的定位。有些公司本身就是技術創業，依靠某項獨特的技術能力打造某項生意。他們不在我要討論之列。下面說的這些，適合于根植于某個傳統業務，想要借助技術力量升級的那些轉型家或創業者們。
初創期
階段特征:揭竿舉旗，桃園結義
時間：企業剛成立，或傳統企業剛開始做互聯網轉型。
模式：商業模式停留在理論推演，或小規模嘗試過，業務非常不穩定。
資金：捉襟見肘，一分錢掰成兩半花。天使輪或A輪。
團隊：三五好漢，志同道合。業務或許精通，但缺乏懂技術的人，或是懂互聯網的人。
關鍵詞：數據 數據 數據 模式驗證 速度
要做什么？
這個階段就做兩件事：確定方向，打好基礎。
什么意思？就是字面意思。踏踏實實驗證模式，誠實客觀面對用戶，一筆一筆完成訂單，一點一滴積累數據，思考真正的行業價值。
這個階段是業務導向，技術應該做到“剛剛好”支撐上述目標。“剛剛好”很重要，既不是打造一個淘寶級大而全的網站，也不是對于技術吝嗇投入。對于“剛剛好”詮釋得最好的應該是這本叫作《精益創業》的書，美國人寫的，對價值假設和最小化產品原則講得很透徹，值得一讀。
收集數據
數據是未來企業發展的命脈，無論是哪個行業；
從最初就應該建立基礎數據標準，做好數據類型、規范、收集工作，否則以后再整理會是一場噩夢；
例如用戶、商品等數據模型相對來說變化較小，可以先從它們做起；
不要認為系統搭建好再做，即使沒有系統，也可以用excel等工具收集；
再苦不能苦孩子，再窮不能窮數據，要為將來的數據結構化打下基礎。
驗證商業模式
時刻謹記這個目標。打造技術原型，只做必要的東西，其它一律不做；
最小化開發，不要尋求做深，這是基于時間和成本的考慮；
快速試錯，快速迭代，樹大易招風，船小好掉頭；
給技術多投入一些資源是值得的，因為長期來看，它的邊際成本是下降的。
這個階段，建議和有經驗的第三方合作，內因是自建團隊耗時耗力，外因是市場上已經有很多成熟解決方案。可以在業務模式上試錯，但不要盲目在技術上試錯。
注意什么？
注意選擇一個穩定、有經驗的第三方合作，他們最好有類似成熟產品。
即使和第三方合作，自己對于數據如何收集、線上流程怎么走等問題也要親歷親為，嚴加把關。
別陶醉在自己想象中的完美商業模式，別紙上談兵，別妄想用海市蜃樓去融資。
別覺得技術很簡單，也別覺得技術很難，這和結婚一樣，關鍵是適合。
發展期
階段特征:開疆擴土，如火如荼
時間：業務規模快速擴大，用戶量激增，業界開始小有名氣。
模式：商業模式被驗證，業務趨于穩定，網站有自然流量產生，開始區域擴張。
資金：貧困已脫，小康未達。能自己造血。B輪或C輪。
團隊：開始有專門的技術團隊，甚至有一個稱職的CTO。
關鍵詞：產品升級 用戶體驗 技術人才 數據決策
要做什么？
當商業模式被驗證后，所要做的就是快速擴大規模。擴大規模有三個維度：用戶、區域、服務。這三個維度是相輔相成的。用戶量、活躍度是一個互聯網企業的關鍵衡量指標，營銷是手段，產品是本質。而當你的區域和服務范圍擴大，業務的復雜性上升，隨之而來的是系統的復雜性上升，因此這個階段的產品升級和優化很重要。
產品升級
產品不斷升級，增加新功能，優化原有功能，支持業務發展；
即使系統規模擴大，也要始終關注基礎數據體系的構建，各個系統數據最好能打通；
用戶體驗遠不止是界面好看，它是用戶對你整個企業的感知，一定要站在用戶角度去使用你的系統；
注意頂層技術架構的搭建，不僅關注功能層面，也要關注性能、擴展性等方面；
開始進行輔助系統的規劃和建設，比如內部管理、財務梳理等。采購或自建。
人才引進
制定中長期技術發展規劃，從預算、人員規模、組織架構等方面；
和第三方合作的同時，著手進行技術人員的儲備，找到適合的CTO、產品和開發人員；
對待碼農和業務人員的管理方式是完全不同的，營造寬松的工作環境，鼓勵創新。
建立數據反饋機制
是指通過一系列的過程性指標和結果性指標來衡量產品效果，而不是主觀臆斷；
多進行用戶調研，關注用戶使用習慣和感受；
要有BI（商務智能）系統的意識，并著手開始建立。
這個階段，產品要做深做透，吸引新客，黏住老客。而由于業務的快速增長，系統需要在短時間內支撐起變化多端的業務場景，第三方的響應速度很可能跟不上了，自建技術團隊勢在必行。
注意什么？
產品的擴建應該遵循價值導向，開發前多做做沙盤推演。當業務復雜化后，會產生很多“偽需求”，花了很多成本開發，但沒資源運營或運營效果甚微，得不償失。
關鍵技術人員的引進要謹慎，我見過太多走了彎路的企業。這背后不關是一兩個人，還涉及到管理模式、技術棧等很多問題，多聽聽技術專家的建議不是壞事，減少由于自己對這塊知識領域空缺所帶來的風險。有時為了一個關鍵人選，三顧茅廬，耗個大半年也是值得的。
另外，這個階段需要快速決策，但不再像最初時更多依賴創始人的直覺，把腦袋拍紫了，還不如多看看數據指標。
成熟期
階段特征:城池已立，保成守業
時間：企業已在激烈的競爭中站穩腳跟，增長穩定，財務健康。
模式：形成商業閉環，擴大外延，在行業內形成口碑，逐步建立起自己的護城河。
資金：初步盈利或逼近盈利，賬面有充裕的資金。D輪或E輪。
團隊：團隊具一定規模，按職能甚至業務線建立了相對完善的組織架構。
關鍵詞：組織流程 團隊建設 技術壁壘 數據驅動
要做什么？
企業到了這個階段，業務和技術可謂是并駕齊驅。技術不再單純是業務的支撐，它開始摸索出一條自己的發展路線，甚至在某些方面，通過技術的先進性引領業務的發展。比如電商中的精準化推薦等大數據應用。因此，需要為技術部門建立起一套完整的體系，給于自由空間方便其相對獨立發展。
建立技術體系
由于業務發展迅速或多樣化，需要建立一套機制使技術能夠快速響應。這套機制一樣應該是價值導向的；
調整組織架構以適應公司發展，可以按不同職能、事業部來組建團隊，可以組建管理和輔助職能的團隊，比如項目管理、QA等部門；
建立標準化研發流程、規范、標準和服務響應機制；
建立技術考核、獎懲、晉級體系。
建立技術壁壘
注意行業動向和技術趨勢，建立創新團隊尋找技術和自身業務的結合點或引爆點；
進行業務和技術的頂層設計，可規劃重點項目以實現突破；
系統提前布局，但有成本意識；
招募一流人才，搶占行業高點。
在企業大戰略下，技術和業務深度協同，相互形成推波助瀾之勢。這時單純的業務線上化已不是主要目標，目標變成降低成本和提高效率，利用技術優勢形成行業壁壘，在更高維度上和對手競爭。要給予技術團隊自由度和空間，給創新者予動力，你或許會驚喜地發現，不知道什么時候技術已經從成本中心轉變成利潤中心。
注意什么？
技術管理是門藝術，是在動態博弈中尋求平衡點，死板的KPI和松散的制度一樣不能帶來最大化的價值輸出。可以多看成功企業的模式，但最重要的還是與自己契合。
數據仍然很重要，很多公司做到最后，發現最有價值的其實是多年積累的數據。但數據是死的，要使它能變現，少不了基于行業建模的挖掘、清洗、梳理和分析。成立一個專門的數據部門是個不錯的選擇。
以上總結成一個口訣：
在不同階段做適合的事，使技術和業務高度融合。
