B2B憑借渠道區中間化的巨大優勢成為酒業互聯網+模式中融資規模最大全國化布局最快的電商領頭羊。
但是，無論作為單純撮合交易還是兼做垂直銷售的B2B，目前在平臺區域化落地時都遭遇難題，主要是許多營銷職能比如倉儲、配送、體驗、定制、促銷、陳列、售后等等卻無法落地，使得平臺成為了空中樓閣。因此，落地難題已成了制約平臺模式發展的瓶頸。
一是區域合作招商難。面對覆蓋整個市場零售網絡、數以萬計的經營品種、上億的的流動資金等需要，很難找到一家或幾家保證平臺供應鏈和營銷落地的合作伙伴。
二是流量小盈利難。由于平臺入住廠家及產品有限，導致品類品種不豐富、適銷產品少、沒有價格優勢等問題，因而平臺下游終端店訂單很少，無法彌補供應鏈以及平臺運行基本費用。
三是廠家營銷落地難。平臺雖是全國化布局但無力建立龐大的全國落地團隊，靠區域招到的幾個合作伙伴也沒有能力全面完成眾多綜合品類的營銷落地任務，造成平臺處于空中樓閣的尷尬境地。
落地難的癥結出在哪里
一是平臺開放度不夠。目前各大B2B平臺供應商的入住基本還是都有些門檻的，導致品牌品類品種的供給不足與加盟店需求的巨大矛盾，直接限制了平臺流量的迅速增長。平臺是想收點費用減虧損結果沒有流量虧得更多。
二是落地模式單一。目前都是利用合伙人模式找一個或幾個有實力的大商承擔整個區域供應鏈和營銷服務落地職能，對于單一品類的營銷落地如紅酒、保健酒基本可行，對于綜合品類的區域營銷落地僅靠少數幾個合伙人就顯得勢單力薄了。
三是資本制約平臺。所有平臺基本都是靠資本輸血維持運營的，所以迫于資本壓力都是以占位為首要目標而急功近利的跑馬圈地，因此無心精耕細作培育市場，但結果事與愿違，攤子鋪的越大就失血越多，從而引發資本的不滿或踩剎車。
一是建立多對多的地推組織。傳統銷售代理是一對一的廠商關系，而新的平臺落地則是多對多的混搭關系，就是若干廠家對若干分品類的落地服務代理關系。因而某一廠家不可以要求落地商只為其服務或者排斥競品，而落地商則必須具備品類營銷落地服務的綜合知識和技能。
可見平臺落地對服務商的綜合營銷能力要求更高了。因此，建立分區式綜合品類的多對多的落地服務模式并不斷提升服務水平才是營銷落地的正確路徑，而不應該依賴一兩個大商服務于所有的廠家和品類。
二是建立分區式組合供應鏈。傳統渠道供應鏈是四個環節：總代向廠家訂貨——廠家發貨到總代倉庫——總代分銷到二級商——最后配送到零售端。新的平臺區域供應鏈是三個環節加一個信息平臺：零售端向平臺下單——平臺信息中心安排分區物流倉采購——供貨商發貨到分區物流倉——分區物流倉配送到零售端。
可見平臺區域供應鏈減少了一個物流環節并且通過分區倉化解了區域獨家倉的資金及配送壓力，從而破解了海量的零售端需求與供給能力不足的矛盾。因此分區組合式供應鏈才是區域供應鏈的正確模式，而不應靠一兩個大商采取區域獨家供應鏈模式。
三是營銷重心轉向消費者。傳統營銷首要任務是廠家通過搶占渠道終端來搶占市場份額，然后再解決消費者的問題，因而把重心放在了渠道終端上。而新的平臺模式下渠道終端是共享的開放的，平臺只需要把營銷重心放在研究消費者上而無需再關注渠道開發和占有率。
這看似減少了一個營銷對象問題簡單了，但對營銷的水平要求卻更高了，因為營銷中最難解決的就是消費者問題，平臺模式只解決渠道去中間化還遠遠不夠，還需研究用什么樣的策略和手端征服消費者。因此，B2B平臺的營銷重心不應該是占有渠道終端服務，而是消費者營銷。
一是搭建區域聯盟開辟落地路徑。聯盟是整合區域資源的最好抓手。但是都知聯盟好誰也不牽頭或者聯盟結人脈投資都不干。
因此，只有平臺商牽頭并投入資源方可搭建區域聯盟組織。同時，為避免聯盟不干實事落得烏合之眾的下場，還需利用合伙人制度建立聯盟運營實體既成立聯盟托管的區域平臺運營公司，賦予其資源整合、區域招商、倉儲物流及地推服務組織的管理等職能。
二是降低合作門檻實行區域密集招商。針對少數精英合伙人無法承擔區域平臺眾多產品倉儲物流及落地服務職能的問題，采取降低合伙人條件吸納眾多合作商進入的策略，然后依據合伙人的資金、倉儲、團隊、網絡資源，按照區域、品類、渠道進行密集招商，實現對整個區域市場的供應鏈覆蓋和地推服務落地。
三是調整融資投向建立采購資金池。平臺商都有資本背景但資金都沒用在刀刃上。平臺落地最難的一大問題就是區域供應鏈數以億計的資金缺口如何彌補，目前是供應商不賒賬，零售商不預付，區域物流商墊付不起。
因此必須壓縮平臺巨大的傳播、引流、招商、團隊等費用，騰出資金建立區域采購資金池。至于資金風險可通過倉儲商資產抵押和產品變現化解。投資回報可通過資金利息以及平臺成長估值再融資變現獲得。
一是免費開放平臺入住。犧牲有限的入住費換取更多的產品入住是戰略需要也是可以獲得現實利益的。
因為免費入住換取豐富的產品必將促進流量迅速增長，此時可以順勢將盈利來源轉向服務領域，如提供精準的終端銷售及市場需求數據，建立定制服務中心對接生產和零售端，利用平臺線上媒介資源進行廣告傳播，對接區域落地系統服務廠家等。
二是甩掉B2C專做B2B。目前B2B電商多數兼做B2C，但從實踐來看B2C垂直模式不符合電商生態環境，最大弊端一是沒有實現去中間化，二是難以控制零售價格，因而遭到眾多暢銷產品廠家的抵制。
而甩掉B2C專做B2B最大的好處是規避了B2C的兩大弊端，雖然損失了點銷售利潤，但換取大量廠家產品入住并通過平臺服務獲得回報則是完全值得的。
三是開發定制產品區隔渠道。短期內廠家顧忌原有渠道商的反對不會供給線上同樣的暢銷產品，但可以利用旺盛的個性化定制需求導入許多產品。比如餐飲店飽受自帶率的沖擊早就渴望廠家給于開發專銷產品，商企客戶需要個性化的產品，婚慶客戶需要自己的喜酒等等。
但是因為線下渠道缺少網絡平臺和小批量的定制服務商，使得這些需求難以滿足。因此B2B平臺商既以可對接廠家定制中心提供定制信息服務，還可以自建或與區域合作伙伴共建定制業務部門，解決零售端小批量的個性化定制設計及包材采購問題。
一是建立區域物流組織。在區域聯盟之下整合區域供應鏈資源，同時通過聯盟托管公司進行運營管理，賦予其區域內的供應鏈招商、區域劃分、訂單集采、倉儲保管、訂單配送及分區倉剩余產品的調配等職責，以保障區域供應鏈的落地。
二是建立街區式分區倉。按照區域終端數量合理布局分區倉，并利用各類終端的庫存和位置優勢建立共享型虛擬倉解決倉儲配送與客戶及時性快需求的矛盾。同時建立倉儲調度中心利用大數據算法優化倉儲商調劑庫存降低供應鏈成本。最后還要通過招標優選資源匹配度高的倉儲配送合作商。
三是建立矩陣式配送網。按照街區網格劃分配送單元，根據配送能力公開競標選擇配送合作商，同時建立配送時效和客戶評價等考核標準。以此保證區域無縫隙的高效配送。
四是實行訂單融資辦法。為解決流動資金難題，實行零售商預付10%定金，倉儲商集采合同銀行貸款、平臺方和倉儲商資金彌補差額的融資辦法。平臺的融資成本計入倉儲費用，并給予平臺方融資合理回報。
一是建立區域地推組織。用區域聯盟形式整合區域內地推服務資源，同時通過聯盟托管公司進行運營管理，開展落地服務招商，廠商營銷計劃排期，落地服務質量評估，服務費用結算等，保證平臺模式廠商多對多關系下所有品類合理有序的營銷落地。
二是設計地推服務模式。搭建區域落地服務平臺對接供應端和零售端，同時在平臺下設立終端進銷存和消費采集信息數據庫，供應商綜合品類體驗定制落地服務中心，終端產品展示和媒介聯播網，終端促銷活動執行團隊，以此保證地推服務模式的盈利。
三是搭建地推服務網絡。在聯盟運營托管公司組織下，通過合理的區域、渠道、品類劃分組建矩陣式服務網絡，通過設立團隊素質、銷售歷史、代理品牌、終端口碑等招標條件，公開公平公正選擇服務商。
四是明確落地職責分工。依據服務模式四大功能既信息服務、體驗定制、展示傳播、促銷推廣，按照廠家、服務商、零售商三個對象合理進行分工并明確職責，同時細化作業標準以并此作為服務質量評估依據。
