一千個人眼中有一千個哈姆雷特，同樣的，不同的營銷從業者對“品牌”有不同的理解和認識，而且似乎誰也說服不了誰……
筆者并不想去充當對品牌“正本溯源”的角色，只是想通過一些問題，對品牌的基本理念和框架做一些梳理。確切的說，本文是對一本名叫《品牌本質》的書的讀后感。筆者對原書記憶最深刻的就是七個字“回歸品牌基本面”：在這個“顛覆一切”的時代，看看有哪些是不變的；有哪些東西是我們可以從既有的框架中去思考和演繹的，而不永遠都是“一事一議”，永遠都是“個案”，永遠都是“事后諸葛亮”……
關于“四情分析”
所謂的“四情分析”，即指行業分析、競爭分析、消費者分析和企業自身分析。這個是從業者應當都掌握的基本功，而且“表現形式”各異；這部分工作，不求面面俱到，但求一針見血。
1，但是在實踐中，可能還是很多企業做的不那么好，也包括一些大企業：或者是不夠重視，或者是流于形式，或者是方法不對……特別是：個人以為，銷售導向的企業，往往會在某個發展階段遇到用“銷售”所無法解決的問題甚至是困境。所以，“入木三分”的四情分析，對企業長久發展的重要性，應該怎么強調都不過分。
比如：很多靠單一產品取得成功的企業，可能都有在產品線上多元化發展的客觀需求：加多寶，脈動，百歲山，紅牛……等等的。但是，他們可能又面臨著共同的問題： 越來越成熟的市場和紅利漸漸消失的細分品類，使得新進入者存活和盈利的難度加大。特別是，靠單一大單品打江山的企業，多品類的運作能力存有疑問——比如：加多寶“怕上火”的老本兒吃了太多年，還會不會從頭兒開始打造一支新品？市場還有沒有機會、企業還有沒有精力發展成為一家全方位多產品線的消費品公司？
比如：華彬集團代理了一些國外的牌子在國內的銷售。對于以一支產品打天下的企業來說，作為國外品牌在國內的代理商，看似是一個挺“抄近路”的辦法，但是個人認為這里面有很大的隱患：這類企業，相對來說，缺乏針對國內市場開發新品的經驗，特別是前期市場研究階段；國外泊來的牌子，是否適應國內市場的需求？不好說，有風險。而當所有的東西都既成事實以后，當一些問題暴露出來以后，把本來應該在市場研究階段規避掉的風險，轉嫁到負責執行的業務團隊身上，是不公平的，也是沒道理的。
2，一個關于“四情分析”的“應然”和“實然”之間差異的問題。四情分析更多是在常態市場情況下的基礎工作，特別是諸如“市場容量”“消費者研究”等等對今后的運營一些很關鍵的指標的預估和研究。但是在一些情況下，是不是也和實際情況有出入？
（1）互聯網領域，很多東西充滿不確定性。常見的情形是：一個新的項目憑借“資本+速度+運氣”，靠“試錯”和“概率”過日子：有可能用錢“燒”出一片新天地（比如網約車），也有可能賠的血本兒無歸（很多O2O）……在這種情形下，所謂的“四情分析”有它的實際價值嗎？
如果有價值，那企業不妨慢下來，跟專業的市場研究公司合作，仔細研究一下；如果沒有價值，那互聯網企業也只能遵循行業規則，愿賭服輸了…還是說，原則上講，很多借助互聯網的一些姑且稱之為“項目”，“四情分析”是應該做而且從技術手段上可以做的；但是大家都很“急”，或者說習慣了“資本加試錯”的方式，沒有去做這些基礎工作…
（2）即便是傳統領域，也存在類似的問題。比如前段時間熱議的預調酒行業。有的企業在“風口”的時候，快進快出，掙錢離場；但也有很多企業做了倒霉的“接盤俠”。那么我們設想一下：假如現在是預調酒行業剛剛有發展苗頭的時期（或者另外一個有些苗頭的品類），企業是去做嚴謹的“四情分析”之后再去決定是否投資進入，還是搶占商機冒險賭一把？此種情形下，所謂的“四情分析”有沒有時效性和參考性呢？
如果這種情況下，真的是“冒險一試”更重要，那即便最后失敗了，我想也不必要有所謂專家的“事后點評”了，因為沒有任何意義和價值。
關于“消費者細分”
“消費者”這個話題現在是越來越多的人談及了。隨便翻看一篇涉及到消費者的文章，或者是朋友圈的信息，差不多都會有“90后的特征是…”既然把消費者的特征都吃透了，那為什么你的生意還是做不好呢？這些所有人都知道的“特征”，對你的生意的貢獻又在哪里呢？
1， 消費者細分一般要滿足“內部同質，適度規模，可接觸，可衡量”，簡單解釋就是：有相同或者相近的屬性，一定的消費者基數，正常的市場手段可以接觸，對應的市場規模可量化衡量。但是，多少牌子倒在了“可衡量”這個環節…“我們要做高端”“我們要面向高收入高凈資產人群”，可你怎么就能確定“做高端”就一定比“做大眾”會給你更多的財務回報呢？更進一步說：如何去量化不同的幾個消費者維度的市場規模和財務回報呢？如何用這個東西去說服老板，選擇正確的目標人群，甚至避免盲目投資呢？畢竟，類似帝泊洱那樣“好產品沒有好市場”“盲目投資導致經營壓力”的例子，還是越少越好…
2，“消費者細分”是否跟“深度分銷”一樣，對不同的企業或者行業，紅利不一樣？比如說：中國移動從原來的運作“全球通”“動感地帶”“神州行”三個品牌轉而運作“和”品牌，一定是深刻洞察了競爭環境和消費者的變化之后的決策。此時，“消費者細分”紅利可觀。但是一些特別是成熟的大企業，比如康師傅娃哈哈之類，面臨著很多現實的問題；那么，從“消費者細分”這個角度重新出發，是否對解決這些成熟企業的問題，會有一些價值？
概而論之：在不同行業以及行業發展的不同階段，“消費者細分”價值幾何？希望專業的品牌咨詢公司可以從實踐的角度給出答案。
3，筆者之前對一些“標簽化”“臉譜化”的消費者劃分總覺得很機械，很“拍腦門兒”。比如：80后，都市白領，成功人士，戶外運動愛好者…其實，只要滿足“內部同質，適度規模，可接觸，可衡量”這幾個標準同時又真正能帶來生意增量，“標簽”一些“臉譜”一些，似乎也無所謂。像“金立商務手機”，可能真的是洞察了商務人士的種種需求(當然也可能不是)。所以，很多東西殊途同歸吧。
關于“提升產品價值”
“提升產品價值”可以從“提升產品功效與利益”和“降低成本（金錢成本&時間成本）”兩個角度去努力。市場上一些關于“大單品”的言論不絕于耳，關于食品品類產品創新方面，可參閱筆者的《對食品行業“產品創新”“產品升級”的冷思考》，此處不贅述。
1，“提升產品的功效和利益”是不是也存在著(如果不是行業間的)企業間的差異？比如說，康師傅方便面前段時間升級(漲價)，基本算是失敗了。除了渠道層面對漲價的天然敏感性以外，消費者層面，對于“加了一些(很可能是人造的)雞蛋花、牛肉粒和蝦仁兒以后，每包方便面漲價0.5-1元”的體驗，顯然不能和“維達超韌”給消費者的體驗相提并論。在支付高溢價的意愿方面，估計也會存在很大的差異。或者像一位資深品牌人士說的那樣“我們需要看這個產品效益是消費者可感知并認同可溢價的，還是消費者有感覺，但不那么重要的。這個問題不是行業或品類差別，而是是否洞察消費者真的想要的那點～”就是說：企業認為滿意的，不見得是消費者的需求。
不是“滿意”，而是真心覺得“這就是我要的！” 就著康師傅方便面的例子，食品行業，特別是一些成熟品牌，在通過洞察消費者“這就是我想要的”來改善產品的這條路上，還有沒有提升的空間？？
2，“降低時間成本”這點，應該有很多消費品公司，比如娃哈哈康師傅農夫山泉等等，都投放了自動販售機。是從渠道創新角度節約了消費者的購買時間成本；但是，在整體品類規模停滯不前甚至衰退的大背景下，這種“創新”的渠道，是不是會蠶食原有傳統渠道的生意？或者說，除了所謂的“便利性”以外，對這些販售機的運維成本，其實不見得能給企業帶來更多實際的生意增長？
關于“互聯網時代的品牌”
“…在互聯網時代，品牌的本質并沒有發生改變，改變的是品牌管理的方法，尤其是與消費者互動的方式…”這句話也可以延伸理解為：如果一個品牌的基本面出了問題，品牌商單純寄希望于“社會化營銷”出奇制勝，其實并不能從根本上解決自己的問題。或者說：社會化營銷的資源投入，不見得能得到那么“可觀”的回報。說的更簡單粗暴些：你的產品在超市貨架上喪失了競爭力，那么就算把它用“社會化營銷”包裝一下，它往往還是沒有長久的競爭力…所以，很多在線下傳統渠道沒有任何競爭優勢，希望通過“互聯網”彎道超車的(中小)企業，可能不要把期望值設定的那么高了？
但又要看到：互聯網時代，某種程度上，品牌確實有些“速成”了：“產品+情懷”成了套路。但貌似某種程度上，這些“速成”品牌的成長道路，很多不具備可復制性，比如，“情懷”這個套路在“青春小酒”這個細分市場，只火了一個江小白。這沒道理：因為“普適性”是方法論的最基本屬性。如果跟“深度分銷”方法論的普適性比起來，那些靠“情懷”的成功，某種意義上，或許只能理解為偶然性了…
或者正如一位資深品牌人士所言“……進一步說，品牌的成功需要放到更長時間里來看，現在所看到的大部分都是營銷的成功，和當年的秦池，中華鱉精等無差。對于小微企業，我們甚至認為先活下來才是王道，八仙過海各顯神通，品牌層面的運作可以放一放。”
回歸品牌的基本面！
越是在變化的年代，越要清醒的認識到哪些是不變的。不要被紛繁雜亂的表現迷失掉邏輯性和判斷力。
關于品牌，不忘初心，逐夢前行！
