互聯網的熱度沒有過，興起的一大批B2B平臺開始被人詬病，B2B可能是一個還沒有清晰的趨勢。但是無可否認的是，現階段其“硬件”與“軟件”存在相當大的問題，而小編說的“硬件”與“軟件”與軟件是什么呢？
先從B2B平臺的物流說起，不可否認，物流成本對于目前國內所有的to B 平臺，都是較大的負擔。這里面有兩個問題：一個是因為訂單的密度不夠，另一個是訂單的金額不夠；
出現這兩個問題的深層原因：
第一是因為B2B平臺不是代理，拿不到足夠低的出廠價格，在渠道上沒有足夠的價格競爭優勢，去與其他傳統供貨商進行正面競爭。
現階段，很多自營平臺的角色只是二批，但是又沒有二批這種個體經濟的低成本優勢，而且在末端物流的距離上，大倉和二批比較起來，弊端特別的明顯。
從機動性和成本上很難跟二批有競爭力。所以，既拿不到代理級別的價格，又不能像二批那樣低成本運營，利潤低、成本高，初拓市場階段物流虧死再所難免。
第二個在運營層面，平臺很難實現良好的商品毛利結構，高低毛利商品搭配組合進店幾乎不可能。
很多人把責任推給小店，說是小店見利忘義，誰家便宜進誰的貨，但是這是人性，是商業的本質，平臺是不可回避這個問題的。
作為平臺，只能去面對，在滿足他成本最低化的同時，實現自身利益最大化。
把密度做大，把客單價和毛利做高，才是正路，但是這樣在市場深耕，擴張速度就會變慢，這樣資本就很不高興。因為互聯網一直是以速度來著稱的嘛，所以，B端平臺先做規模，占領市場，等占領完了再慢慢做運營，物流巨虧也就比較好理解了。
不僅僅是平臺，其實經銷商做水的物流壓力也非常的大，但是他可以通過幫助廠家在空間和時間層面上處理產能波峰和波谷，獲取廠家給予的費用補貼；平臺不可能拿自己的周轉倉像經銷商一樣來囤貨，這個是不可能實現的，可是不能幫廠家處理到后臺的產能淡旺季庫存轉移的問題，廠家在產品層面，就很難和B2B平臺深度合作。
所以我在思考，如果不開便利店，B2B做全品類，是不是錯的？
從物流成本來看，貨值越高，體積越小，物流成本在貨值當中的比重就會越低，有些品類是這樣子，比如說酒水，還有一些品類，夠輕，而且毛利也足夠的高，比如說休閑食品，從物流的角度，這些產品可能真的能夠跑出來。
而且很多平臺，如易酒批，惠進貨，也通過事實驗證了，細分品類的確可行。
但是小店手機里面100個品類總不能裝100個APP吧，這個怎么想都怪怪的，所以，如果全品類是對的，還是得去考慮如何優化物流成本。
B2B平臺，什么時候像飲料經銷商一樣，光跑飲料能夠跑到保本，這個物流才真正的牛逼。
作為平臺，廠家和門店之間的銜接者，既然替代經銷商，就不得不去深度考慮經銷商職能替代的問題。廠家平臺忌憚B2B平臺，很大一部分原因，不是因為串貨，而是因為必須得保護經銷商，為什么，因為經銷商還有很多職能平臺的確實現不了。
牛欄山怎么不知道易酒批可以幫他賣貨？
但是如果牛欄山都把產品交給易酒批來做，不去保護經銷商的利益，經銷商不做了，易酒批根本沒法維護市場啊，客情啥的，品牌啥的，誰來給牛欄山在當地經營呢？易酒批作為規范的公司，手里有那么多牌子，怎么可能給牛欄山做市場客情推廣品牌？
比如新品推廣，臨期品回收，終端生動化的職能，這是品牌商市場運營的時候不得不去考慮的事情，做B端平臺的朋友，很少有能夠去替廠家考慮這個問題的，B端平臺給投資人講BP的時候，都是站在自己角度如何去優化供應鏈。
如果不去考慮品牌商的經濟成本，那么，品牌商永遠不會放心的把一個產品完全交給平臺來去做。
象限中的實線，代表市場需求，而虛線，代表產能，兩者時間的空間，是經銷商原來幫助廠家在時間與空間上去解決的問題。
所以，還是要分析經銷商在廠家角度所扮演的角色，以及所承載的職能，利用互聯網的思維，把經銷商在供應鏈當中的職能重新解構出來，然后再重構，用新技術和新手段，來實現品牌商對渠道商的要求。
