信息焦慮時代，人們總是懷念從前的“慢”日子。而現在，互聯網時代的焦慮癥由老百姓的普通生活傳染到了企業經營層面。實體店經營者有足夠的理由懷念以前的“慢”日子：該開店開店，該促銷促銷，日子過得不緊不慢。即便遇到競爭對手，但畢竟也屬于同等物種，經營模式大抵相似，打打價格戰便也格局初定，各自安好。
而電商的介入使得一切都變了。實體店經營者發現，這是一些不要命的主，燒錢擴張，帶血沖刺。等一群沖鋒陷陣的先烈們砰砰倒下，后方又組織起一波敢死隊攻了過來。是故，O2O陣亡名單的紀念碑剛豎起，資本裹挾著B2B的方陣又大兵壓境。這世界到底是怎么了？
一直以來，“電商沖擊”被視為造成實體店困境的一大因素。在《第三只眼看零售》看來，“電商沖擊”可分為兩個階段：首先，各類電商企業和O2O平臺以燒錢的方式逐步滲透傳統零售業的各個品類。比如從最開始的圖書、服飾、洗護、母嬰等標準化品類到當前的水果、蔬菜、餐飲等非標品類。
其次，等到第一回合戰事平息，一些傳統零售業老總認為到了“線上線下再平衡”的時候，電商祭出資本之法器，展開并購策略。各路資本入駐不同的電商企業，并以此為平臺與傳統零售企業恰談收購。
因此，所謂的“電商沖擊”，本質是這樣的：實體店遭遇一幫不按套路出牌的外來者“小弟們”的圍追堵截，快到體力不支時，帶著金鏈子的大BOSS出現了，一副救世主的模樣說，請坐，我們談談吧！
于是乎便有了阿里巴巴先后并購銀泰、入股蘇寧和三江購物的大動作，最新的傳言是要并購大潤發。大潤發母公司潤泰集團總裁尹衍梁回應頗為耐人尋味。“我只能說，姑娘要出嫁，追求者有三家；只是婚期何時、嫁妝多少，還不知道。”尹衍梁表示。
《第三只眼看零售》認為，大潤發是實體店經營者心目中神一樣的存在，一旦它被電商企業所并購，這對傳統零售從業者心態是一次毀滅性的打擊。
需要指出的是，阿里已不是傳統意義上的電商企業，它在美國資本市場融了上百億的美金之后，早已成為諸多電商平臺背后的大金主。一個很生動的例子是，去年阿里參與投資的易果生鮮以9.5億港元入股聯華超市成為其第二大股東。試想一下，如果不是背后有阿里這樣一個靠山，曾經風光無限，當過超市一哥的上海聯華會理睬這樣一家并不見經傳的生鮮電商嗎？
所以說，資本的力量野蠻且強大。筆者想起流傳在業界的一件往事。當年華潤萬家并購了蘇果超市，論經盈利水平，蘇果遠在華潤萬家之上。時任蘇果總經理的馬嘉樑對這樁并購亦耿耿于懷。于是當時華潤萬家的領導就這么安撫他：“老馬，你要看開點，誰會跟錢過不去呀？”
是啊，誰會跟錢過不去？！這句話直擊實體店老板內心最脆弱的部分。尤其是在經營困難的當前。
資本是有想法的，在它誕生的第一天，就已經決定了它流向哪里，做什么用途，對業務的增長速度有何預期。因此，很多電商的瘋狂舉措背后其實是在執行資本的意志。2015年發生了互聯網界的四大合并案：滴滴與快的、58同城與趕集、美團與大眾點評、攜程與去哪兒進行合并。上述并購并非是企業的創始人們想套現了，而是背后的金主們不想打了，極力撮合彼此的合并。
回歸到零售企業，當我們知道一家零售企業被并購時，我們更關心的是，這筆錢從何而來，它的屬性是什么？比如當年華潤并購蘇果、沃爾瑪并購好又多、步步高并購南城百貨，上述資本的屬性是來自實體零售企業的產業資本，因此雙方并購之后的發力點還是在做好實體店上面。
而透過電商平臺注入實體店的資本就不一樣了。這些來自互聯網的資本只有一個目的，那就是改造實體店，打造線上線下融合的新零售模式，等模式成熟再賣掉，以此生錢。
以阿里并購銀泰為例。阿里先是兩次增持，成為銀泰第一大股東；緊接著張勇擔任銀泰商業董事局主席，從組織架構上更加“互聯網化”；最近又在密謀私有化，銀泰商業由此前的實體店巨頭成為阿里布局新零售的試驗田。在這個過程中，來自互聯網的資本意志成為銀泰商業各種動作的出發點。
《第三只眼看零售》需要指出的是，盡管互聯網資本透過電商平臺注入實體店，讓實體店互聯網化，其出發點是好的。但在這個過程中，線上線下兩種立場的對立和對商業認知的分歧使得被并購的實體店在這過程中蒙受陣痛甚至有崩盤的風險。資本對于效率、規模的關注度要高于對于業務模式可持續、可落地的重視程度。
1、互聯網資本看重效率和規模。去哪兒創始人莊辰超投資的“便利蜂”一開業就是數家連鎖店同時開張，有媒體稱便利蜂今年的目標是160家店。這明顯就是互聯網資本主導下的開店模式，“快”是第一位的。這種速度對于傳統零售業而言是不敢想象的。
2、資本“冷血”，實體店“有情”。《第三只眼看零售》得知，北方某小型零售企業賣給了一家電商平臺。新任CEO上臺第一件事情就是砍掉此前這家企業為了營造客戶體驗而開展的餐飲項目。“創始人還是有情懷的，他希望能打造與眾不同的賣場，給消費者一些別致的體驗，而資本方是很現實的，一切不能短期創造業績的項目就要砍掉”。有知情人士分析稱。
或許有人問，實體店也有不少上市公司，也有自己的融資渠道，為何不是來自實體店的產業資本并購互聯網企業。筆者認為，原因有二。其一、傳統產業的互聯網是未來的大勢所趨，因此互聯網上市公司自帶光環，其估值高，融資金額大，這非傳統企業所能比。其二、傳統零售企業受制于區域市場，因此難以出現一家獨大的一統格局，而互聯網企業因技術上的標準化，容易合并成為寡頭。當然，傳統企業中有一個例外就是沃爾瑪，沃爾瑪也在積極并購電商公司以對抗來自亞馬遜的挑戰。
在北京的一家餐廳，一位互聯網企業投資經理問了筆者這樣一個問題：開一家實體店到底有多難，它的技術壁壘在哪里？這個提問的背景是，這家互聯網公司接下來要發力便利店，已經約談了好幾家門店設計公司，最終選擇的是為盒馬鮮生提供設計的一家上海公司。
我舉了一個實體店經營中燈光照明的例子。進入一家門店，覺得門店很漂亮，商品很鮮艷。這背后有燈光的技巧在里面。布光的層次，照明的角度、色溫以及不同燈管的選擇和使用都有很深厚的學問。一間賣場的布光技師，沒有十年以上的經驗是無法達到良好效果的。
筆者想表達的是，僅僅一個燈光上面就有很多技術沉淀，更別說生鮮的打理、主食廚房的操作、商品結構的調整、門店運營的管理等。可以說，實體店日常經營中很多技術都可以成為跨行者難以逾越的鴻溝。而上述技巧有的可以通過高薪聘請專業人士來實現的，有的則不行。舉例來說，你即便是挖到永輝超市的一個團隊，也無法掌握永輝生鮮經營的核心技術。
在遇到電商沖擊的時候，我們反思實體店的護城河在哪里？一開始說是生鮮，因為生鮮的非標準化成為電商的天然障礙。也因此有了生鮮是實體店最后一個堡壘的說法。后來說是餐飲，實體店現場加工和品嘗的餐飲也是電商難以企及的體驗。
但事實上，實體店真正的護城河是實體店需要做好的基本功。而傳統零售業面臨的問題是，互聯網的技術和資本使得實體店護城河正在逐步失去防御能力。更加令人沮喪的是，一些實體店經營者已經開始萌生退意。“互聯網化是必須的，我接下來也要尋找自己的出路了”。一位剛剛將大股東地位轉讓給某電商企業的實體零售老板告訴《第三只眼看零售》。
一直以來，電商與實體、線上與線下被視為當前商業格局下硬幣的兩面。在雙方陣營無休止的博弈與爭論中，我們忽略了一個更有實際意義的命題，那就是實體店如何與這個被互聯網加速的時代好好相處？
對于實體店而言，更是如此，與其緬懷過去，不如迎接變化。
