概念就是生產力的年代，從來都不缺概念。浮躁的互聯網社會與資本市場，尤其如此。
最近很多上市公司老總過來找我助其梳理戰略，幾乎人人必談“生態”。乍一看，多業務齊頭并進，很有“生態”的感覺；深究起來，又多是貌合神離，給多元化扣了一頂新帽子而已。
因為過去一年里給兩家上市公司做了產業生態戰略咨詢項目，應該算是有點發言權，接下來就談談我對產業互聯網時代“生態”的一家之言。
生態思維首先是一種產業思維。
什么叫生態？百科一下，生態指的就是生物的生存狀態以及相互之間的關系。放在商業語境，一個企業就是一個生態，一個產業也是一個生態，國民經濟也是一個大生態。我們今天談到的“生態”，更多指向的是企業生態，企業的生存狀態以及企業內要素之間的關系。
拋開“概念生產力”視角，“生態”大火的背后其實是互聯網對傳統產業的影響到了深水區所致。
互聯網1.0，重構信息流為主的行業，媒體、廣告、零售等業態最先被改造；
互聯網2.0，重構供應鏈較短的服務業，出行、租房、生活服務等領域紛紛上演O2O革命；
互聯網3.0，重構供應鏈較長的制造業，物聯網、互聯工廠等技術正在重塑傳統制造業。
當下，所謂的產業互聯網，就是互聯網從營銷端滲透到生產端，企業價值鏈的研發、設計、采購、生產、營銷等各環節都要放到網絡化平臺上去匹配供需，最大化地打破信息不對稱，提高效率，滿足用戶體驗。
在產業互聯網時代，傳統意義上的線性價值鏈瓦解，各價值要素重組成平臺化的價值網絡。制造業最為典型，在工業4.0驅動的新型協同制造模式之下，制造業企業將不再自上而下地集中控制生產，不再從事單獨的設計與研發環節，或者單獨的生產與制造環節，或者單獨的營銷與服務環節。而是從顧客需求開始，到接受產品訂單、尋求合作生產、采購原材料或零部件、共同進行產品設計、生產組裝，整個環節都通過互聯網聯接起來并進行實時通信，從而確保最終產品滿足大規模客戶的個性化定制需求。這種制造模式將使企業面對客戶的需求變化時，能迅速、輕松地做出響應，并保證其生產具有競爭力，企業本身將實現從單純制造向“服務型制造”升級。企業之間的協作關系必然要重塑，甚至企業本身的概念也要重新定義。
新產業結構之下，行業邊界的劃分讓位于場景區隔。組織模式也不再是傳統的企業和雇員，而是平臺與創客。產業結構將發生變化：橫向按照場景，切分成一個一個的社群；縱向按照功能，聚合為一層一層的平臺。終極狀態下，大多數行業都將變成“平臺+手藝人”的協作模式。“要么生態，要么融入生態”成為行業競爭的顯規則。從市值角度講，也只有生態型的企業才有望成為千億市值的產業王者。打造平臺型生態，將成為有產業抱負的企業家追求的經營境界。
新的產業分工邏輯，將會催生三類平臺型生態。
第一級，內容平臺生態，聚焦產品設計環節。比如韓都衣舍，已經從單品牌運營進化到時尚品牌孵化平臺，目前已擁有近300個創意小組，每年設計服裝品牌達到3萬款。通過自孵化、合資、合作及代運營等方式，將品牌數量擴充至28個，產品涵蓋女裝、男裝、童裝、戶外、健走鞋、箱包等品類。韓都衣舍目前算是一個比較典型的內容平臺生態。
第二級，產業平臺生態，聚合產業各利益相關方，提供產業內系統服務。比如上海鋼聯，從信息平臺，延展到交易平臺，再延展到供應鏈服務平臺，已經成為一個以鋼鐵產業鏈為主的“大宗商品”產業平臺生態圈。
第三級，跨產業平臺生態，打造商業基礎設施，可以理解為“孵化生態的生態”。比如阿里巴巴集團，就是一個孵化淘寶、螞蟻金服、菜鳥網絡、阿里體育、阿里云等自成生態的母生態。
這里我們回顧一下教科書上關于企業戰略擴張的三個基本概念。
第一，叫做規模經濟，簡單理解就是把一種產品賣給更多用戶，共享供應鏈能力，企業據此展開橫向并購；
第二，叫做范圍經濟，簡單理解就是把不同產品賣給同一用戶，共享用戶資源，企業據此展開跨界并購；
第三，叫做垂直整合，簡單理解就是縱向整合上下游，上游收購材料廠商，或者下游收購分銷商，降低交易成本，企業據此展開一體化并購。
當然，這些還是工業時代的理論體系。互聯網時代，發生了什么變化呢？我們看看互聯網經濟的兩個特性。
一個叫做網絡效應，即“使用這個網絡的人越多，這個網絡越有價值”，這強化了馬太效應，使得橫向形成平臺化壟斷，平臺企業將追求壟斷紅利，其壟斷力度更大，比如微信、淘寶、滴滴在各自領域都享受了“贏家通吃”的禮遇。
一個叫做數字資產，一方面邊際成本趨于零，使得規模經濟可以相對無限擴展，橫向邊界被打破；另一方面，數字資產通用性，使得范圍經濟的擴展成本大大降低，比如以前出版一本書，出版社希望這本書銷量一定要足夠大，才能夠享受規模經濟的好處，因為一本書賣一千冊和一萬冊，成本差別很大；但是如果去打印店，不管你打的內容有多少種，只按頁數收錢，因為打印店是數據驅動的，U盤插進去，打什么內容成本都一樣。如果未來企業各價值鏈條都形成“數據驅動”，范圍經濟將得到大大強化。
通過上述分析，我們發現，產業互聯網時代的主要擴展邏輯，可以理解為“規模化的范圍經濟”。
生態布局本質是一種戰略行為，戰略一定是基于未來看當下，基于未來的產業格局與分工協作邏輯進行布局，這個叫“產業為本”，也是我們一直想傳遞給客戶的核心理念。如果我們的生態戰略不是按照這樣的底層邏輯去構建，當新產業革命到深水區的時候，攤子鋪得越大，很可能被顛覆的越快。
第一，基于場景定義業務邊界
產業互聯網的時代，我們已經不太容易界定行業邊界了。行業劃分，更多是站在生產者角度；如果未來的產業結構轉換為用戶中心的價值網絡，范圍經濟主導，那么界定用戶場景可能比界定行業邊界更有價值。
滴滴，從最開始的出租車共享平臺，逐漸進入了拼車、代駕、巴士等領域；河貍家，從最早的美甲，逐漸進入到美容、手足護理、化妝等領域。其本質都遵循了場景邏輯，做的都是一類人群的生意。
打造生態的第一個步驟，就是想清楚你的業務延展邏輯。你的生態從哪里開始？如何逐步擴張？你給生態中用戶創造的獨特價值是什么？這些本質上都是商業模式問題，因為生態首先是一種商業模式。
海爾最早是做家電的，屬于產品供應商。2014年推出了“U+”智慧生活系列，包括智慧安防、智慧用水、智慧洗護、智慧美食等7類細分服務，從單一的家電產品，延展到了整個家庭場景。
萬達院線，之前主要做電影院，2015年發布“會員+”戰略，圍繞6000萬會員，打造一站式電影生活服務平臺，規劃中包括：獨立的電影票務線上平臺、網絡電影院線、游戲運營與分發、衍生品研發與銷售、跨品牌會員權益打通等等。萬達影院，從單一的電影場景，延展到了泛娛樂場景。
紛享銷客，是一家企業級服務公司，最早是做移動銷售管理系統，4年時間積累了11萬企業級用戶。2015年紛享銷客宣布開放平臺戰略，開放ISV接口，聯合合作伙伴更深度地服務企業用戶，構建企業級應用的生態平臺。紛享銷客，從單一的CRM場景，延展到了整個企業級服務場景。
作為自詡的“生態架構師”，筆者在為某戶外運動服裝企業客戶設計了其生態戰略，從原來的服裝行業，延展到以戶外為主題的“體育+旅行”場景，其業務邊界得到大大擴展，在資本市場上也更具想象空間。
第二，基于平臺匹配供需資源
當互聯網對產業資源重組進入深水區的時候，傳統的線性公司（pipelines）也會越來越多地被平臺型公司（platforms）所替代。哈佛大學托馬斯?艾斯曼的研究發現，全球最大100家企業有60家企業主要收入來自平臺商業模式。蘋果的AppStore，淘寶的網絡零售平臺等，都是類似的組織結構。
打造生態型企業，必然要通過平臺化的方式組織資源。不過，選擇何種平臺形式，根據不同企業的戰略訴求、駕馭能力而定。
海爾是平臺化改造最為典型最為徹底的傳統企業。張瑞敏稱，海爾作為傳統管理模式的破壞者，未來將聚焦創建兩大平臺：投資驅動平臺和用戶付薪平臺。所謂投資驅動平臺，是從管控型組織變成一個投資平臺，平臺上只有股東和創業者，即平臺主和小微公司、小微成員，平臺為小微們提供資金、資源、機制和文化等支持；所謂用戶付薪平臺，是指員工們不再直接由企業發工資，而是與用戶交互，通過給用戶創造價值獲取薪酬。企業平臺化就是使企業一下子讓全球的資源都可以為你利用。
小米的粉絲經濟與“參與感”的玩法，更多是讓用戶參與到產品創意環節，可以視為創意環節的平臺化，通過小米論壇作為載體。
韓都衣舍的“產品小組制”以及后期的時尚品牌孵化平臺，就是非常典型的將產品創意、設計環節進行內部平臺化。
只有平臺化才能充分調動每一位參與者的能動性，才能讓平臺生生不息。如何擺脫大企業病？如何做到基業長青？在瞬息萬變的互聯網時代，唯有構建一個能夠持續孵化創新的平臺生態，才有可能推動企業持續成長。阿里巴巴、騰訊，莫不如此。
第三，基于數據推動產業協同
2016年2月，樂視體育宣布與體奧動力確立全面戰略合作關系，以27億元人民幣天價獲得2016/2017兩個賽季中超聯賽在中國大陸、港澳臺、印度、美國、加拿大、新加坡、泰國、東南亞等國家和地區的獨家新媒體轉播權。在中國體育賽事里，中超聯賽被視為最核心的IP資源。騰訊、新浪、網易和搜狐等互聯網企業都曾以不超過 800萬元的價格從中超公司手中獲得聯賽轉播權。如今樂視體育花27億拿下中超未來兩年的版權，你認為這筆交易對樂視來講，劃算嗎？
是否劃算關鍵在于能否發揮出足夠大的協同效應，即產業資源組合在一起是否發揮了1+1＞2的效用。通過中超賽事這類優質內容，去帶動手機、電視這樣終端產品的銷售，通過終端產品的銷售，又帶動更多內容資源的銷售，樂視把這個叫做“化學反應”。企業所開展的并購行為，都在追求某種協同效應。縱向并購，更多是為了降低交易成本；橫向并購，更多是為了實現規模經濟。跨界并購，更多是為了共享用戶資源。
小米生態鏈上的項目，共享了其用戶資源、供應鏈平臺、品牌勢能、渠道資源等，也發揮了較為典型的協同效應。
然而，如果要最大化地協同，將用戶資源轉化為數據資產將是必由之路，只有將不同入口進來的用戶標簽化、數據化，才有可能實現資產互通以及交叉營銷。簡單的“買終端送內容”和當年的“買手機送話費”沒什么兩樣，這只是初級的協同效應。互聯網時代對于用戶資產的復用一定是基于數據洞察的。沉淀了足夠多的數據衍生出消費金融或者供應鏈金融，算是比較高階的協同效應了。打造一個數據驅動的企業，是能夠最大化發揮協同效應的前提，也是每一個傳統企業當下較為迫切的一個命題。
