在加入金沙江之前，我分別在支付寶和百度做了9年的產品經理，2015年初我非常幸運地加入了金沙江創投。在這里兩年的時間，我一直思考如何把過去的產品經理的思維用到投資上來，一邊學習做投資，一邊把過去的工作經驗跟投資結合。
上個月末，俞軍把他著名的12條軍規進一步歸納成3條。（推薦閱讀：張亮《俞軍的一堂產品課》。俞軍，百度最早的產品經理、百度前副總裁、滴滴出行產品負責人）。我驚訝地發現這3條產品軍規用作投資軍規同樣奏效，幫助我們透過項目和模式的表象，直擊其價值核心。下面著重分享產品價值分析法和用戶樣本量在投資中的應用：
不管是to B還是to C的服務，產品價值都可以用上面這個公式來算一下。這里的產品價值、新舊體驗、替換成本，都是不可絕對量化的概念，那到底怎么去計算呢？我可以舉兩個例子，大家可以用自己的創業想法類比。
第一個是OFO共享單車。過去我們在2公里以內的出行可以選擇步行，公交車，出租車，專車。OFO提供了一個替代方案，價格成本在步行和公交車中間，新的體驗是花不到1塊錢騎車，舊體驗是要么免費步行，花多一些時間，要么花幾塊錢或者更多的錢選擇其他交通工具。可是公交車不一定順路，出租車和專車成本遠高出自行車，顯然新體驗減去舊體驗是正向收益。替換成本是，需要下載一個App，學習使用這個App，支付99元押金，用完以后99元押金可以申請退款，這樣替換成本就是下載App和學習如何使用它的成本。這個成本和剛才的新舊體驗差相減，舊體驗越差，用戶價值越大。這里作為行業先行者就能很快計算出這個產品的用戶價值了。
第二個是各類上門O2O產品，比方說上門理發，新的體驗是上門剪頭發，舊的體驗是去門店理發，實際上作為女性，我既不會讓理發師到公司，也不愿意他們來家里，新體驗和舊體驗相比是負數，對于簡單的男士理發，可能是正向收益。而替換成本是認知、獲取、學習使用一個App，支付費用。如果這個費用比到店更高，對價格敏感的用戶立刻把前面僅有的正體驗變成負體驗，如果費用比到店理發更低，這個不合理，因為理發師實際付出了更多，如果得不到更多收益，邏輯很難成立。
用戶的樣本量是你能夠獲取的樣本用戶使用產品的場景及數量，你獲取的越多，越能夠了解產品的用戶。到達一定量級（這個量級依據產品的不同也會不同，因產品而異），你就能夠知道產品的用戶是哪些人，他們分別有哪些特征，他們通常在什么情況，什么環境下使用，痛點在哪里，困惑是什么，這些信息在產品的各個階段都能夠給產品設計者非常強的設計指引。通常用到的兩種常見的獲取方式是主動的用戶調研和被動的客服數據。
用戶樣本量的價值體現在三個層面：
第一，考察需求的真實性。不管是做產品經理還是做創業者，心中往往有一些“執念”，有一種需求叫做我們覺得用戶有需求。去克服這個執念的方法就是真的走出去，走到真實的用戶和用戶場景中去，拿到第一手的用戶信息，去看用戶怎么用，去問用戶怎么想，收集的樣本量越多，離真實需求越近。
第二，用戶樣本量還能夠驗證第一條公式的準確性，新體驗和舊體驗不是兩個固定值，在業務和環境的發展中會不斷變化，保持與真實的用戶接觸，才能夠不斷去驗證新體驗減去舊體驗再減去換用成本是否是正數。
第三，用戶樣本量是產品迭代的依據。產品的需求迭代來源于用戶，來源于需求，所以用戶樣本是產品迭代的基礎，所有的需求更新來自于用戶的真實需求，只有通過用戶樣本深刻的理解到了真實需求才能把產品迭代做好。
保持懷疑精神的自我迭代，正是俞軍產品3軍規的第三條。所以，這看似不相關的3條，其實是相互依賴，相輔相成，是從細節到抽象的上升。
在投資里面，用戶樣本量的意義有兩個：
第一，驗證需求的依據。從微觀上看每一個樣本，是否驗證了新模式到舊模式是明顯的提升。可能是提高了效率，可能是節約了成本，也可能是讓姑娘更美，讓朋友圈更好秀。做投資和做產品的不同在于投資永遠在業務的外面，而產品是互聯網業務的核心。獲取用戶樣本，哪怕是做十來個的客戶電話回訪或者用戶訪談，可以讓投資人對業務有一個更加直觀的理解，收獲不比看十幾頁的報告小。這也是投資人應該多盡職調查的一個重要原因。
第二，驗證需求總量。跨過用戶樣本這個概念，在了解了產品用戶以后，能夠更準確地抽象成需求的總量。舉一個例子，關于用戶停車的需求。通常大家認為停車是一個痛點，私人車位沒有物盡其用，而找不到停車位的人非常苦惱，看上去只要開車的人就有停車的需求，就有找不到停車位的痛點。但是仔細去看停車需求，你發現日常7成以上的停車是在家和公司兩個固定的場所，只有不到三成的需求是在商場、醫院等等公眾場所，而找不到車位的場景在公共場所中是一個更小的子集。
簡單地總結起來，用戶樣本幫投資人看清產品的真實用戶群和產品的用戶價值。
三條軍規里面還有第三條，下次單獨分享給大家。
