最近不少媒體報道了關于某些B2B平臺竄貨的新聞，表面上看，是B2B平臺不懂規(guī)矩，擾亂市場，但是，少有經銷商能夠透過現象看到本質：未來會有越來越多的B2B平臺加入竄貨大軍，跨區(qū)域配送未來將逐步變?yōu)锽2B運營常態(tài)，廠家區(qū)域代理保護越來越乏力，市場價盤體系被沖垮，經銷商的生存環(huán)境越來越艱難!
多數經銷商都會覺得根本不可能，并且會提出一些疑問：
1、我在當地深耕多年，以我當地的影響力，他連我市場的門都進不來!
2、很多超市的小老板都還在用直板手機，讓他用手機訂貨并支付?你不是在逗我吧?
3、快消品這個行業(yè)，經銷商的利潤已經薄如紙，我都在虧，他在費用比我高的情況下，憑什么能賺錢?
4、改革我們自己也在做，統(tǒng)倉統(tǒng)配訪單全部實施，他們進來，也不見得效率會比我們高。
本文所探討的內容，是要讓經銷商明白：隨著時間的推移，傳統(tǒng)快消品行業(yè)向互聯(lián)網變革的趨勢，都在指向提升效率，節(jié)約環(huán)節(jié)的方向來發(fā)展，作為連接上下游的經銷商與二批商，正是被B2B平臺改造的核心對象。
廠家要想把產品快速的分銷到中國的650萬家零售終端內，靠廠家自己做不到，需要靠各地經銷商來幫助其分銷，將產品上架與競品競爭，最后獲取銷量。
可是當未來有B2B平臺說，他手中有十幾萬家終端門店天天在他的平臺上訂貨，而且他也不需要生產企業(yè)30%的產品利潤差，就可以快速的幫助其將產品分銷到全國，你說廠家會不會心動?會不會愿意拿出新產品來嘗試一下?
經銷商的職能并非不可替代，只是目前市場環(huán)境下最優(yōu)的解決方案而已。
要認清楚一個事實是，B2B平臺竄貨，并不是指望銷售這些經過加價的商品賺錢，對于平臺來說，通過暢銷品的銷售，與小店和消費者建立起聯(lián)系，只要有了這種交易關系，未來他賺錢的方式就會有無限的想象空間。現在需要考慮B2B是如何與門店和消費者建立起來聯(lián)系?他們的商業(yè)邏輯是什么樣的?
還記得當年滴滴與快的的大戰(zhàn)嗎?幾十個億的巨額資金砸向市場搶消費者，他們通過補貼讓消費者線上下單，再由滴滴幫忙叫車。當消費者逐步開始習慣線上下單后，滴滴順勢推出了快車，并對消費者打快車給予高額補貼，同時停止補貼出租車，由于訂單的分配權在滴滴手上，又有巨額補貼支撐，喜新厭舊的消費者很快喜歡上了服務更好，價格更低的快車。
之后的結果大家都看到了，在全國出租車司機都快干不下去的時候，滴滴成為中國最大的出租車公司。
而滴滴有一輛自己的車嗎?沒有!他靠什么賺錢?僅僅是與快車分賬嗎?遠遠不止。
B2B對快消品行業(yè)的改造初期也是這個基本邏輯：把存量搬上線→做增量→打掉存量→做增值服務
簡單的說：強制拆遷，異地重建
當你前面的內容都看明白了，我們再深入點，探討一下快消品B2B玩死經銷商的具體路徑：
第一階段：通過暢銷品，與小店建立起聯(lián)系
路徑：現有暢銷商品交易搬上線→抹平價差→掌握進貨交易→掌握進貨交易數據
B2B平臺通過暢銷品線上銷售，與小店建立起關系，當流水到達一定規(guī)模，盈虧平衡，統(tǒng)倉統(tǒng)配效益就會凸顯，這個時候他只需要平進平出，抹平價差，就可以快速獲取大量市場份額。
由于線上交易可以掌握小店進貨的商品數量、頻次、商品結構等數據，從這些數據中就可以分析出小店的營業(yè)狀況，資金狀況。對小店進行價值評估，勾勒完整畫像。
有人會說小店和消費者不一樣，他不會被補貼收買，的確如此，但沒有關系，B2B只要抹平暢銷品供銷價差，經銷商就已經很難再活下去了。
第二階段：做小店增值與增量，打掉存量
路徑：做小店增值→做好增量→打掉存量→供應鏈金融
當平臺抹平暢銷品供銷價差，平臺與小店的關系進一步鞏固后，平臺會幫助小店提升店內營業(yè)額和利潤，方法就是為他們提供賣彩票、充話費、洗衣服、送快遞等多種增值服務，還可以根據交易流水，評估小店的信用狀況，為其提供相應的金融服務。
快消品經銷商還在靠產品差價來賺錢，可是B2B平臺卻靠抹平價差帶來流量，做小店增值服務來賺錢，經銷商你憑什么和人家競爭?
互聯(lián)網的游戲規(guī)則，是跨界打劫，是羊毛出在狗身上，讓豬來買單。
而你的生意，誰來買單?
第三階段：掌握訂單分配權
路徑：→收編小店→
B2B平臺通過包含了交易數據的一整套評估體系，評估出小店的商業(yè)價值，收編這些夫妻小店的動作就會開始，他們會和小店談為小店的整體形象改造、嵌入POS系統(tǒng)、管理輸出、統(tǒng)一采購等多項好處說服小店，讓他加盟，甚至不惜溢價收購，讓其成為加盟店，小店被收編，采購訂單就已經是B2B平臺說了算，可以設想一下，如果XX平臺自己有20000家加盟店，對生產企業(yè)來說，你覺得有沒有誘惑力?
看明白了嗎?B2B 平臺革命經銷商不是跨過經銷商直做終端，而是改造小店，讓經銷商無終端可供!
第四階段：消費者增值服務與金融
路徑：掌握門店交易→消費者交易搬上線→消費者增值→消費者金融
在掌握小店交易后，B2B平臺會利用門店，推行其APP或者會員服務，并通過這些服務，通過線上信息與線下門店消費內容與消費者建立起深度聯(lián)系，為消費者提供相應的增值服務，根據消費者的消費記錄，并為其提供金融服務。
以上，就是快消類B2B平臺的商業(yè)邏輯，我們系統(tǒng)串聯(lián)起來看一下：
把現有暢銷商品交易搬上線→抹平價差→掌握進貨交易→掌握進貨交易數據→做小店增值→做好增量→打掉存量→供應鏈金融→收編小店→掌握門店交易→消費者交易搬上線→消費者增值→消費者金融
互聯(lián)網+和+互聯(lián)網有著本質不同，國美、蘇寧，并不比京東搞互聯(lián)網電商晚多久，但是為什么他們沒有京東做的好?
國美、蘇寧一切的起點都是基于現有的存量生意，用互聯(lián)網工具來武裝自己，是傳統(tǒng)產業(yè)+互聯(lián)網,這個邏輯的前提是他不可能革命掉自己。
而京東是基于互聯(lián)網+傳統(tǒng)產業(yè)，沒有存量，可以毫無顧忌的打破現有規(guī)則，打破國美和京東的價格體系。所以，這件事，京東能成，國美、蘇寧不行。
傳統(tǒng)的經銷商也是如此，如果你僅僅打算用互聯(lián)網思維來武裝自己的生意，對不起，這個世界會有太多沒有任何包袱的人來互聯(lián)網+，來打破規(guī)則，再打劫你。
總結B2B平臺的四大殺手锏：
1、統(tǒng)倉統(tǒng)配降低物流成本，提高競爭力;
2、抹平價差、進一步壓縮經銷商空間;
3、通過加盟與增值服務、切斷小店與經銷商聯(lián)系;
4、最后與消費者建立深度連接，完善整個供應鏈生態(tài)體系。
而經銷商，就是在B2B平臺對供應鏈的改造過程當中，被玩死的。
這是未來，是趨勢......
