BP新商業交易節倒計時直播進入第三日，我們請來了峰瑞資本的創始合伙人李豐及兩位董事田里和張矩，與盛景投融資平臺主管合伙人劉昊飛一起，探討企業級服務的那些機會與坑。
劉昊飛：我們今天的主題叫“新商人，新商機”。我們跟峰瑞合作有一年多的時間。企業級服務現在很熱，2B領域也是峰瑞投資很重要的一個板塊。首先請峰瑞的大咖聊聊，為什么會在這個領域提前做一些布局？
李豐：原來IDG的時候，我最早在三年前開始看2B這個方向。當時討論要不要投資企業級服務的時候，最大的爭議點是：中國企業的IT服務付費習慣和意識都沒有建立。
當時我支持2B的原因是，首先，從人口結構變化來分析，80到85后這一批人三四年以前，大概在2012年、2013年這個節點上，他們剛剛開始變成30歲左右的人。他們剛剛成為中小企業的中高層。這些人是中國最早的一批互聯網原生代，中國第一代的互聯網原住民。他們從中學就開始接觸和使用互聯網，到了30歲后在工作上也變成了中小企業的管理人員，他們會把管理和工作習慣互聯網化。因為這個原因，我們開始重視企業級服務。
從企業服務的結果來看，對象分成面向中小企業、小微企業和大企業，其次是面向前臺、中臺還是后臺的服務。各自有各自的發展規律。解決問題的方法，有的是開源，有的是節流。不同維度會產生不同的商業機會。
另外就是整個基礎設施的變化。兩年多以前開始，基礎設施開始激烈競爭，云平臺和往上的云應用級平臺，在企業尤其是互聯網相關企業中快速推進。各種服務和應用都開始轉移到云端。這是看待企業服務這個投資方向的幾個邏輯。
張矩：接著剛才豐叔說的補充兩句。豐叔看到了企業服務的方向，但其實是有些猶豫。說幾個數字，就知道問題在哪了。中國企業IT的開支，大概只有美國的1/10，而且中國85%的企業開支是硬件開支，放在軟件跟服務上只有15%——這個比例遠遠小于正常的平均比例。大家談企業IT服務的春天談了很多年了，元年都已經過去很多年了，但這個現狀還是有比較大的挑戰。
劉昊飛：企業服務雖然是個很好的市場機會，但是怎么幫助創業企業把握這個機會？峰瑞有一些什么樣的建議？一些普遍性的問題，給他們一些指導，尤其是怎樣降低試錯成本？
田里：每次出去跟人聊天的時候，聊來聊去就這么幾個問題。第一，大B還是小B；第二，免費還是收費；第三，直營還是渠道。也就是說，你自己賣還是別人幫你賣。
關于收費還是免費，我非常堅定的一定要收費。道理很簡單：如果做2C的項目，可以憑借規模用戶數有一個估值。但做2B的事，如果賺不著錢，可能這個事不一定最后能夠跑得起來。如果你能收到錢，起碼證明你做的不是一個偽需求。客戶愿意為這個買單。第一是他有需要，第二是他認可你。這才有商業價值。否則很可能就是跑偏了。
關于做大B還是小B，這個要具體問題具體分析。不同行業、不同規模的企業，它所處的位置不一樣。整體上來講，大B的付費能力強一些。但中國跟美國有個不太一樣的地方，美國要做2B的，大B基本上夠活了。美國做企業軟件的，包括做saas的，大部分都是給大B做的。中國體量大的公司沒有那么多，雙方談判的位置也不對等。中國的大企業很多是國企或者背景很深厚的公司，作為一個初創公司去談會比較難。
所以，如果做核心業務的數據化，這個時候一定要做大B。原因很簡單，小B系統化都沒有做好，它基礎的那部分都沒有，你能提升的非常有限。如果你做這個領域的創業又找中小企業，相當于他還沒過第一階段，你就讓他直接進入第三階段。當然，你可以做到一個行業通用解決方案，整個打過去。
整體來講，做大B的容易做收入，做小B的容易做規模。具體做大B還是小B，沒有標準的答案。
第三，做自營還是渠道，這個跟第二個問題相關。如果做大B，我建議多做一些自營；做小B的話，做渠道會快速放大規模。因為你要服務的客戶太多了，做直營可能獲客成本不足以支撐你的收入。
主持人：感謝四位老師的分享。今天晚上辛苦三位資深投資人的分享，非常難得。請問你們三位，工作上各有哪些側重？
李豐：我們的投資方向會分出一些垂直的領域。企業服務主要是他們兩個人負責，他們兩位對這個方向更擅長。我主要負責最粗的脈絡。他們兩位，各有專長，一個是更偏saas，一個更偏技術。
主持人：第二個問題。站在創業者的角度，你們是高大上的投資人；站在母基金的角度，你們又是苦逼的創業者。這種角色會不會很分裂？創業一年多，你們有什么感悟？從投資人的角度來看待你們這個創業團隊，還有哪些地方需要加強？
李豐：對我們來講，作為處于創業狀態的投資人，最大的好處是跟創業者之間的關系變得足夠公平。我們也是多邊市場。左邊需要溝通和協調我們的投資人、LP，右邊需要去幫助這些被投企業。所以左邊右邊、前邊后邊都得捧著。
從這個意義上講，對創業者來講足夠公平。從多邊關系上來講，和創業者關系比基金稍微簡單一點。畢竟他涉及到的投資人不多。
劉昊飛：關于投資人的問題，我補充一下。不管做創業企業的投資人，還是做基金的出資人，共同的一點就是：跟合作伙伴的理念要一致，這樣合作起來才不會痛苦。作為VC，跟一個項目可能是五年、七年。投資者有一個共同的行為準則，叫“幫忙不添亂”。作為項目投資方，盡量為項目提供增值服務，提供重要的決策參考，資金對接。
我們盛景一直在做創新創業服務平臺。我們也希望我們積累資源和能力，如果有需要的話，可以服務于我們合作的基金，以及這些基金所投資的項目。大家互相形成比較好的互動關系。通過我們的服務，幫一些伙伴發展得更好，我們的母基金也更安全。
所以說，大家不是一個博弈的關系，而是一個利益共同體，在做投資決策前需要做比較深入的了解，決策之后就比較簡單，能夠比較輕松的相處好。我們跟這些伙伴們交流得很默契，對我們所投資的這些基金的整體表現也非常滿意。
主持人：最后一個問題。在這一年多的創業歷程中，峰瑞所面臨的最艱難的時刻是，你們是怎么度過的？
田里：好像沒有什么特別艱難。這一年過程當中，對我來講，兩件事情是比較大的改變，這個改變的過程比較難。
第一，我們三個人里面，他們兩個是創過業的。要不自己創業，要不加入過創業公司，都有比較長時間的創業經歷。但我是沒有創業經歷的。這是我第一次加入一個創業公司，去做很多事。加入之后發現，你過去跟其他創業者交流過程中聽他們講的問題，和你實際上碰到完全兩碼事。當你真正碰到之后，你才知道原來這個事情是這樣的。這個事情過去之后，對我一個比較大的改變，是同理心。你更能理解他那種情況下的處境了，換句話說，你不會“站著說話不腰疼”了。這樣我們和創業者交流的時候，就更能理解他們。
第二，我們在做基金的過程中，有一個理念跟過去不太一樣。就是“開放、透明”。包括要不要把我們所有的研究成果，向合作伙伴、LP、同行等開放出去？開始內心其實是很掙扎的，但實際效果很好。前段時間，一位同事做了個養豬的報告，行業里影響很大，大家對他和峰瑞的專業度都非常認可。這是我們開放帶來的好處。因為投資這個行業，以前很大程度上是賺了信息不透明的這個錢。
現在看來，“開放、透明”是比較好的方向。我們也應該一直堅持下去。
張矩：我是今年3月份加入的，算是后來加入的。有一件事情我感觸蠻深，就是峰瑞作為一個創業公司，大家都努力在做一些很不一樣的事情。我們確實在不斷嘗試、不斷努力的去做一些現在看不太清楚，但是我們堅信是正確的事情。跟廣大創業者一樣，我們心中有一個夢想。
李豐：這一年最大的體會和經歷的困難，就是：假定我們看見一些方向，或者可能會即將發生的趨勢，愿意在這個方向上多做些嘗試。這件事情，既是困難，也是挑戰也是機會。困難的原因是，第一要說服自己，第二要說服我們的團隊。第三，你不可能說服所有人，所以你還是要面對當中很多人的質疑和挑戰，這些質疑和挑戰本質上并不一定都是惡意的。這些爭議不能避免的。這些事情、這個過程，既是挑戰也是收獲。挑戰是因為你永遠要折騰自己，而你在試的過程中，多少能學到一些東西。
