以供應鏈為爹的現狀映入眼簾，已經沒有什么好爭議的，衷心祝福多點、愛鮮蜂、一米鮮能夠拿到最后一張船票的。
是的，一米鮮被百果園并購、愛鮮蜂被美團外賣投資、物美超市與多點深度合作、味道網被輝山乳業投資深度挖掘線上線下融合。一個又一個線上銷售端怎么就這么快擁抱傳統企業呢？
一位做食材配送的朋友告訴我，前端產品的年度末尾淘汰在餐飲行業大概30%，越往上游這個占比越少，這個道理應用在性感的To C生鮮生意同樣奏效。
營銷前端，核心是流量導向，如何更廉價的方式獲得流量，誰就能成為一個嶄新的銷售平臺。以愛鮮蜂、一米鮮為代表基于移動互聯網的創業者一開始吃盡移動互聯網紅利，獲客成本比PC端和線下店面導流要低很多，所以這一波火起來了，另一個玩家以拼團的方式在移動互聯網的基礎上更為有趣的低成本獲客，這個同學叫拼多多，他們因為吃盡流量紅利而起來了。
然而上面的玩家有些依然玩得很溜，有些卻黯然投入傳統企業的懷抱，擁抱供應鏈，這又是為什么呢？
第一個時機是A\B輪的融資時機，我了解到在2015年中期，美菜、小農女、鏈農、蔬東坡、送菜哥都在跑數據，大家都拼誰的數據能夠跑在前面，投資機構在C輪的選擇上幾乎就是投跑得最快的前2名。
而商業模式類同的落后選手要么起步晚，要么跑得不夠快，要么還在坑中拔不出來（調整思路不夠快）都將面臨后續資金無望的情況，在互聯網食材B2B戰場上，美菜跑在前面獲得了C輪，穩妥地可以拿最新的資金去發展壁壘性模塊。
由于資本寒冬在2015年下半年驟然而至，連第二名都沒有獲得C輪的可能，面對投資人每天質問“你的商業模式營利實現日期是？”，創業者紛紛改掉原有的BP，重新探索一種差異化的、對營利模式可預見的模式，可以準確地判斷，第一個時機是對資本窗口關閉期的判斷，當模式類同，自己又不是跑在第一名，這個時候應該立刻止損，保存彈藥，以備轉型，但在這個常識點的判斷上，很多創業者由于第一次創業，缺乏經驗，依然感性大于理性，不破樓蘭終不還的倔勁，最后把投資人的錢全部花光，連轉型的機會都沒有了。
雖然我舉了一個生鮮食材B2B的案例，但是對于生鮮O2O和B2C模式而言都是通用的。
第二個時機是對核心業務的轉型把控，任何企業都必須經歷木桶理論，必須受制于最短的那塊木板，企業的戰略導向轉變是正常不過的事情，但是很多企業并未能掌握好建立核心壁壘的時間節點。
獨角獸企業在C輪之后步入了穩定期，穩定期意味著資本集聚成為一道天然的屏障，可以專心建立壁壘性模塊，然而，部分創業者依然跟隨著狂熱的市場繼續將資金投入到營銷模塊，這導致了C輪燒完之后，跟B輪融資時的硬實力并沒有太大變化，盲目被市場牽著走，幸運者能夠拿到D輪，延遲IPO，不幸運者就死在C輪。
區別于PC端起來的水果電商（易果、天天果園、本來生活），他們在紅利來之前已經獲得A輪及以上融資，商業模式也驗證了，在移動互聯網的時候跟著熱鬧，喊出了移動互聯網新紅利，原有的PC端增速一般，A輪的投資人豈可罷休，肯定上馬送一程（當時生鮮電商綜合占比不到1%，投資人連市場空間都懶得看，直接賭靠譜的人，幾乎也沒錯了，畢竟市場足夠大嘛）。
所以生鮮PC電商跟著湊熱鬧就把B輪拿到手了，這時候，PC生鮮電商足足比移動互聯網生鮮電商早了一站，這也促成了在資本寒冬來臨的時候，京東反而抱著天天果園的供應鏈大腿，而一米鮮需要抱著百果園大腿鮮明的結果。然而，基于這波起來的生鮮電商創業者，聰明的如拼多多黃崢，以生鮮為切入引流，后帶動所有商品，做綜合商場模式（畢竟生鮮非標品品質難控，而其他日用品已經標準化)，生鮮品類已經降低不到20%營收占比。
我總結一下，這一波移動互聯網為什么齊齊找“干爹”更多的原因是犯了上面兩個時機的錯誤，第一個錯誤在于資本大氣候判斷，第二個錯誤在于沒有充分的認知到行業節點，所以移動互聯網，從2014年底之后起來的一波創業者，如果是第一次創業的，幾乎都是在交學費，而曾經有創業經驗的創業者能夠感知這一切的變化并找到對策，例如拼多多的黃崢。
以供應鏈為爹的現狀映入眼簾，已經沒有什么好爭議的，我是衷心祝福多點、愛鮮蜂、一米鮮能夠拿到最后一張船票，還有如許鮮、每日優鮮、擺在他們面前的要么走米柚生活、U掌柜的專注白領的水果零食品類的小而美、線上零售店模式，要么繼續看哪位傳統的大佬有意向拋來橄欖枝，嘻嘻，江浙地區的鮮豐果業、人人樂、蒙牛好像還沒有放開手腳做線上零售哦！
好的，我給個排除列表吧，沃爾瑪跟達達、京東結盟、大潤發有飛牛網、永輝有獨立的APP，百果園并購一米鮮、光明乳業有光明都市菜園、輝山乳業結盟味道網、天虹超市有紅領巾APP、華潤萬家有E萬家，阿里投了盒馬鮮生和三江購物?？蛇x的名單還是有很多的，新零售到了，抱團發展能夠1+1大于2。
