2001年在哈佛大學舉行的“哈佛中國論壇”上，張科作為組織者之一坐在臺下，而臺上的馬云正在用地道的英語推銷著自己的“阿里夢”。
彼時，張科是年入20萬美金的美國“金領”，學成于美國老牌理工名校RPI（倫斯勒理工學院）的MBA，之后在世界500強Cisco(思科)工作。
那時的阿里，還是一家不太知名的中國互聯網公司，世界互聯網正處于泡沫破滅的寒冬，會場大多數人都覺得馬云這個“長得不太好看的小個子”在夸夸其談。
但張科發現了馬云的魅力，他看到當時還是“草根創業者”的馬云身上熾熱的激情，這是他所處“高大上”精英環境中缺乏的。
而生于70年代，80到90年代生活學習工作于北京，隨后才出國深造的張科，發現其內心深處，也有著和馬云一樣的激情。
這種不可名狀的激情也在日后灼燒著他，驅使他放棄國外優渥的生活，只身回國打拼，并最終創立“優汽”—— 扎根汽車后市場產業升級及互聯網轉型，為汽配商打通下游供應鏈，讓汽配商、4S店、維修點通過優汽的“小閉環”無縫連接，提供汽配訂購平臺、物流、金融產品等支持，讓“汽配商沒有難做的生意”，優汽也被行業人士、投資人們稱之為“汽車后的阿里巴巴”。
優汽創始人：張科
回國初期：職業經理人的錘煉，
Google職業經歷找到創業道路
2002年年底，張科決定回國。
回國前，高大開朗的張科是標準的“高富帥”，工作朝九晚五拿著高薪，住著大House（別墅），周末開著越野車去滑雪。而回國后，他加入了一家顯示器制造商“美格科技”做市場工作，薪水不到原來的1/5，并且非常忙碌。
張科憑借豐富的技術和市場經驗，一路升職：從總部被派往山東，再到杭州做分公司總經理，后又擢升為上海華東區總經理，管理全國市場銷售。這期間，他操盤了超過6億的銷售市場，主導了很多區域性的戰略，包括與LG在內的諸多國際頂級競爭對手的市場爭奪戰。
更重要的是，他開創了“平臺制”的第二代供應鏈體系，把傳統生產廠供應鏈延伸到終端，充分踐行了渠道扁平化。“這是中國第一波供應鏈變革，但主要還是在線下，可以說是供應鏈2.0。”張科說。
兩年后，他被獵頭盯上，跳槽到戴爾公司任內部銷售總監，全面負責五大行業和北方政府教育。戴爾強大的按單定制，零庫存（Just In Time），內部銷售（Inside Sales），武裝到牙齒的IT系統，和大數據分析深深影響著他，也被他稱為供應鏈3.0的最佳代表。
讓他真正下定決心去創業的契機，發生在2006年開始在Google工作的經歷。
張科到Google擔任大中華區銷售和運營總監，負責關鍵字廣告業務，每個月直接向美國總部的山景城匯報。
當時，谷歌關鍵字廣告的客服都是用預先建立的數據庫進行自動回復，客戶（大多數是中國中小企業）只能獲取定制的標準答案，難以滿足其多樣化、非標準化的需求，有些甚至干脆看不懂。
因此，張科想到外包人工客服中心。誰料，這項谷歌在全球批準的第一例外包客服中心項目，從立項到最后落地，竟然耗費了整整一年的時間。
從思科、戴爾到Google，張科漸漸發現，巨頭企業管理規范化，缺乏隨機應變，職位做到一定階段就會被制度束手束腳。
束手束腳無法滿足張科內心很多商業上的想法，而內心的激情也在進一步促使他做出創業的決定，“我內心一直有（創業的）感覺，但是不清晰。而經歷了Google，我明白自己該去創業”。
連續創業者：尋找一個BIG的機會
2008年，北京奧運會的舉辦催熱了高端家飾消費市場，張科踩著風口創立了創意家居電商“環球品匯”。剛從Google出來，他決定大干一把。
張科在萬達廣場租了幾百平的寫字樓，花了幾十萬裝修成“Google Style”。剛開始，業務還沒起來，各部門的人員就找齊了，開始發工資，還沒開始賺錢就已經花了幾百萬。
意識到自己身上存在的“大公司病”，張科果斷決定，收縮團隊，把房子退掉。他說：“這也是在考驗創業者的應變能力，商業世界是真實而殘酷的，你犯錯了就會給你重擊。”
禍不單行，天使投資的部分資金也遲遲不到位。張科一咬牙，把自己在海淀區北安河的一套別墅賣了500多萬，找朋友辦公室里租了兩張桌子，決心東山再起。浴火重生的團隊上下一心專注業務，提升效率全力投入，線上平臺馬上上線，很快就產生了訂單。
第一個月四千多元，第二個月兩三萬，之后一直做到四、五千萬的年交易額，凈利超400多萬。2014年，因為高端家飾有著市場天花板，張科將公司賣給了一個中國五百強企業。
優汽誕生：巨大的汽車后市場，
卻缺乏一個整合服務平臺
張科心里一直想創造一家BIG COMPANY(大公司)，然而創意家居消費人群有限，“環球品匯”雖然能賺錢，但無法滿足張科的愿景，他決定再次創業。
張科大學就讀的美國老牌理工大學RPI，美國歷史上第一輛火車、第一座橋梁就是由這個大學研發的。“技術宅”的張科一直癡迷于汽車與機械，從年輕時代的越野車，到現在的寶馬坐騎，張科是標準的愛車之人。
作為一個汽車深度用戶，更作為一個敏銳的創業者，他發現了汽車后市場這條跑道，既和自己的愛好相關，又是一個可以創造BIG COMPANY的變革中的產業。
汽車后市場是指汽車銷售以后，圍繞汽車使用過程中的各種服務，它涵蓋了消費者買車后所需要的一切服務。在汽車大國美國，汽車后市場消費總量是汽車銷售市場的1.5倍，中國汽車后市場正在爆發前夜。
2015年，中國的汽車保有量超1.7億輛，還在以每年20%左右的速度增長，且平均車齡超過5年。中國汽車后市場2015年的整體盤面超7000億，即將突破萬億。
張科一向穩妥，他決定先進入行業找找感覺。
受汽車配件B2B采購平臺“淘氣檔口”創始人的邀請，張科轉型進入汽車后市場領域，擔任常務副總，主管采購、倉配、電銷和運營。
把“淘氣檔口”月銷售額運營到突破1億后，張科決定自己創業。他發現，汽車后整個行業非常傳統，不是簡單的電商可以解決的，市場雖大但服務和經營效率落后。
“后市場服務主要分為供應鏈和車主服務兩個部分。而每個部分都有比較長的鏈條和多個節點”張科分析說，“不論從哪一端開始，想一攬子打通整個價值鏈都是不現實的。
每一個節點上的痛點都不一樣，行業多年積累的散、亂、差局面沒有改觀，供大于求造成大家日子都不好過，特別是大多數一線老板沒有接受過高等教育。”
在這種背景下，張科決定再聚焦，不做全鏈條，只做供應鏈——這個最亂，卻是利潤最高的環節。
從互聯網+到+互聯網，
把最先進的解決方案引入汽配供應鏈
“我是最早接觸互聯網的一批人，也是最早在美國實施企業級互聯網升級的那一撥人。以后的工作經歷都在B2B領域，特別是和供應鏈相關，這使我洞察到現今汽車后市場的問題，從而選擇汽配供應鏈作為優汽的定位和突破口。”張科說。
“優汽”不做終端車主，不做電商顛覆，只做幫助汽配商到汽修店的小閉環、小生態，把它做精、做透。
說到為汽配供應鏈插上互聯網翅膀，張科非常興奮，眼睛都亮了。
“之前在美國就接觸到敏捷供應鏈（ASC）模型，我非常認同，一直沒有切身實踐的機會。我認為供應鏈發展到今天經歷了4個階段，也可以叫做從1.0到4.0的發展過程。云技術，SaaS和Paas技術，智能設備的出現，讓4.0成為可能，讓敏捷供應鏈能夠一展拳腳，服務于汽車后供應鏈產業。”
“專注，極致，領先，安全”張科用這8個字形容，“我們只解決汽配供應鏈的問題，專注在一個點上，把它做1000米深”。張科介紹，優汽的小閉環打通了整個供應鏈的各個環節，針對不同節點提供多終端一體化的APP來解決移動互聯的問題。
哪怕是一個小小的配件也可以在優汽打造的閉環生態里被追溯。“不能小看一個配件，他是和車主安全息息相關的。”
在服務對象上，優汽選擇了汽配廠商，經銷商和中大型汽車連鎖企業，因為他們是汽車后市場變革中的主力軍。 但是市場上針對他們的系統解決方案卻很少，或者說能夠基于移動互聯網打通的供應鏈服務體系幾乎沒有。
“這就是商機！就是針對用戶痛點打造的真正適合后市場供應鏈的互聯網產品。”優汽團隊認真分析了現階段汽配商的十大痛點，比如客戶粘度不高、賬期長、庫存積壓、業務員依賴重、數據分析極度落后等。
優汽團隊決定聚焦于服務汽配商，用互聯網和云計算幫助他們完成產業升級，并為他們配套發展全國的汽配物流和金融服務。通過搭建兩個全國性的網絡——
①遍布全國的汽配商網絡；
②觸達全國的汽配物流網絡，實現共享共贏的目標。
張科意識到，他面對的汽車后行業，與當年阿里、京東、美團等互聯網巨頭創立時的零售業、餐飲業市場狀況很像——巨大的傳統市場分散而缺乏規范，市場和消費者都需要優質互聯網平臺，提供可靠的交易、服務標準，規范市場，讓提供優質服務的商家也能賺取更多利潤。
想通了這一點，2015年7月，張科創辦了“優汽”。
優汽“小閉環“，讓汽配商沒有難做的生意
目前汽車后行業，特別是汽配商都在進行著艱難的互聯網轉型，許多汽車后企業主花了很多冤枉錢去購買各類系統、互聯網解決方案，結果卻收效甚微。
究其原因，在于汽配商的互聯網升級都是“拼湊起來的殘次品”，效率反而更低下了。
汽配商往往進銷存系統用的是A公司的，業務員管理用的是B公司的，微信營銷又集成C公司的，在線商城又選擇D公司。
拼湊而來的系統，存在三大問題：
1）數據難以互通。多家系統，各有各的數據結構、部署方式、API接口限制，想全部打通，幾乎不可能。
2）專業度不夠。不少系統都是針對全行業的，對汽配領域支持度、專業度都存在不足，存在很多不太適用或無法用到的功能。
3）無法形成閉環。系統只有形成閉環，才能發揮整體性優勢。局部的優化，難以做到全局的優化，甚至有的時候會對全局產生負面影響。
只有全套閉環解決方案，才能真正解決問題。
就像微信推出的“小程序”擊中了業界的High點——一體化小而美的體系才能最高效地解決問題。優汽也為汽配商們推出了高效解決問題的“小閉環”。
“小閉環”不是憑空打造的，是優汽在全國十幾個城市，花了一年多的時間，幾千萬的資金，幾百人的團隊，真刀真槍練出來的。
張科踩了不少坑，交了不少學費，因此更懂汽配商的需求。系統只有以增強汽配商的客戶粘性，大幅提升效率，增加客戶滿意度為中心。
（優汽“小閉環”包含詢價，下單、訂單、配送、客服，結算，金融等板塊）
優汽擁有行業內最早的全打通供應鏈解決方案，自2016年4月發布磐石系統，成績斐然，并得到行業認可。張科也當選為中國汽車維修行業協會的常務理事、中國汽車維修行業協會配件工作委員會副主任。
“得到業界認可，只會讓我們更努力。這次小閉環系統是在磐石基礎上的又一次聚焦和升級，充分整合了云計算和移動互聯網，模塊靈活簡單，成本低，上線快。”張科分享說，“只有讓客戶花錢少，卻用上最先進的技術和服務，才是真正的互聯網思維。”
目前，優汽已布局了北京、上海、鄭州三大運營中心，連接近十萬家4S店、汽修店，并提供主要城市物流網絡接入和金融產品服務。對于需要培訓和落地輔導的汽配商，優汽還提供一對一咨詢服務。
談到汽配商的未來，張科表示十分看好，
傳統汽配企業的升級要分三步走：
1.建立自己的閉環系統 ；
2.打造一體化體系（團隊和敏捷化管理）；
3. 樹立自身品牌（產品和服務標簽化）；
不是所有的老板都能成為企業家，這時候考驗的是思維、魄力和眼界。
張科向記者回憶起多年前的一個春節，天空下著大雪，張科的汽車在路上拋錨了，半天才費力找到汽配城的一個小店。小店老板給張科修好了車，還把自己的車輪換給張科，提供了熱情的服務。兩個月后，張科想再次去感謝這家店的老板，才發現那家店已經倒閉。
“現在競爭過度的后市場賺錢不容易，所以行業有很多坑蒙拐騙的潛規則，你不參與就很難生存。
而優汽的作用是優化這個行業，讓提供優質服務的商家能賺以前10倍的錢，而把坑蒙拐騙的商家淘汰”，這個體系就像淘寶、美團的信譽評價體系一樣，讓優質的商家脫穎而出。
目前，市場上還沒有一個品牌或企業可以實現1%的市場份額。無論是在后市場的哪個鏈條上，都有可能產生百億甚至千億的品牌。
創業后，張科仿照阿里給公司的人取花名，他給自己取名“島主”。島主的愿望是建立一個汽車后從業者都向往的“世外桃源”桃花島。
