去年下半年應該是B端電商一個大啟蒙的時期，而今年上半年我覺得是一個低谷，因為大家都在思考、徘徊、觀望，到了今年下半年我的感覺突然炙手可熱。

13號那天我見到一個做了二十多年的經銷商，在春節前把他所代理的所有商品轉到他原來的部下，他自己抽身做品牌，還做得不錯，大概有一兩萬的庫房。但是我看了那么多的B端的平臺，幾乎沒有完全一樣的，我只能說現在的B端電商基本上處于一個探索期。我現在很難說哪個是代表方向，因為比賽還沒有結束。

為此，我提出來10個猜想，這10個猜想實際上就代表著10個分歧，我們在不同的邏輯里面所產生的分歧。

第一個猜想是什么呢？B端電商到底是不是電商。我覺得上半年沒有人懷疑這個，換種說法，B端電商的流量是否具備商業價值。

那么有一個概念，我們現在都在做，好像流量越大我們就越高興，越吸引資本投資。但是我發現B端電商有一個特點，多數平臺都不具備流量的二次分配能力，流量本身不一定產生價值，就只有交易能力，而流量對你平臺產生利潤，一定是流量具備二次分配價值，誰給我錢，我把流量分配給誰，我認為這是二次分配能力。

目前的B端平臺，流量的二次分配能力不能說沒有，但是我認為非常少，這個時候就要開始懷疑B端電商是不是真的就是電商，可能只是一個商業的電子化的工具而已。大家可以思考一下，如果B端不具備商業價值，不具備二次分配能力，比方說要依附B端的支付而存在，你就要思考我分配流量的能力在哪里。也許你的流量做得很大，但是如果沒有二次分配能力，你就不具備商業價值。

那么第二個猜想是什么呢？就是目前的B端電商很少有上游的廠家參與，如果沒有廠家參與，我想廠家對流通有巨大的支配能力。而且目前沒有任何一個流動環節是不可替代的，因為商業這么多年，我們都不斷在換經銷商，如果沒有廠家的參與，你商業根本起點都不存在。如果你的起點不存在，你純粹是一個拿二手貨的平臺，你的生存價值何在。

當然現在也有一部分在這樣做，比方說京東新通路，或者阿里的零售通，昨天我見到的萬店易購，他們在做跟廠家的結合。但是我們很多平臺的邏輯是我做大了一定會倒逼廠家和我合作，這種邏輯是否存在。

第三個猜想是目前我們整個流通環節，大的方面有四方，廠家、經銷商、二批商、零售店，這四個關系就會延伸出底下的各種模式。目前看來各種模式都有，到底是他們共存，還是某種模式將來成為主導的支配地位，然后其他的就會消失，我想這些模式之間一定有相互的擠壓效應，這個做大了，其他的就會受到擠壓。所以到底是共存模式還是最后形成擠壓一種模式獨大，這個目前分歧也很大。

第四個猜想，B端電商的主體到底是集中式的還是分布式的。我們看到C端電商基本上是集中式的，而且它形成了壟斷。所以我們現在B端電商很多人也在做這個，而且做得越大好像越選擇集中式。

但由于中國商業天然的區域性，目前為止碎片化的格局使得我們集中式的商業有一個很大的好處就是可以倒逼上游廠家。這兩種到底未來哪個是主流？現在我們看來，做垂直的幾乎都是以規模為主，所以選擇的是集中式。但是做服務型的多數會選擇分布式的，因為每一個區域的經銷商的差異太大，要通過分布式的方式來為各級特色的區域經銷商服務，不是分布式的就做不下去。那么哪一種將來更具有競爭能力，我覺得這也是一大分歧。

第五大猜想，B端現在投資很多，很多在燒錢，應該在今年年初我就提出來一個概念，B端燒錢能燒出壁壘嗎？

錯誤的邏輯永遠燒不出規模，一旦我聽說誰有錢，誰投資的，我是全然不信的，如果邏輯錯的，只是燒出的灰多一點，永遠燒不出規模。

正確的邏輯能燒出行業壁壘嗎？今年上半年我也提出了一個很多人不認同的“四不”原則，就是不燒錢、不亂價、不補貼、不打劫，這個很多人不認同。為什么要這么說呢？因為我更傾向于B端的效率，比原有經銷商能提升效率，既然能提升效率就能降低成本，能降低成本最后受益的是零售業和消費者，這是它的價值所在。當然這個“四不”原則，不燒錢不代表不花錢，不亂價不代表不調價，不補貼不代表沒政策。所以現在看一個企業首先不是看它有沒有燒錢，首先是看有沒有正確的邏輯，其次是看二次分配能力。

第六個猜想就是B端的集中度到底有多高。因為C端有一個特點，基本上叫7—2—1結構，就是老大占70%的份額，老二占20%，其他的占10%，這個集中度非常高，這么高的集中度就使得B端很多人在仿造C端的邏輯，說我一定要做老大，我不做老大我就死了。

那么真的是這樣嗎？也許可能老大死了你還沒有死。所以B端的邏輯到底是集中的還是未來是有多個平臺可以選擇？你這個平臺服務不好我就跳槽到第二個平臺，你這個平臺效率降低了我就跑到另一個平臺上，到底是哪一樣？我不敢下結論，因為我今天講的10個分歧都是把各種路徑找出來，讓大家去思考而已。

第七個猜想就是我們B端的角色到底是什么，我們是要把經銷商干掉我們成為經銷商，還是我們自己幫經銷商？

如果你去幫經銷商，就要跟經銷商合作，如果你去干掉經銷商，經銷商憑什么跟你合作，如果你干掉了經銷商，短期內你又把廠家的渠道接不下來，廠家可能也不會繼續跟你合作。

還有的平臺，隱含的邏輯是以幫經銷商形式把你干掉，這里面隱含的東西很多人都能看得出來。這個時候我們一定要認識一下我們到底是什么角色，不要一方面說跟你合作讓我交錢，另一方面說要把你干掉。

所以現在也有打劫說和工具說，打劫說就是要把你干掉成為新的經銷商。若成為新的經銷商，你有傳統經銷商那么高的效率和低成本嗎？傳統經銷商是低效率但是又是低成本的，你可能做不到低成本也做不到高效率。

第八個猜想，B端能控制零售嗎？因為我們現在很多B端的服務零售甚至把碎片化的零售，想通過某種方式來串起來，當然B端本身不具備這種能力。那么就需要做C端，所以現在有不少做B端的在C端上下功夫，我把它叫做社區電商。

社區電商可能是目前我認為最難做的電商，甚至比淘寶這種C端更難，那么這種邏輯也許是成立的，但是這種難度你能不能承受。我們最近聽到不少B端平臺融資以后再開零售店，是不是能夠假設，因為你C端很難控制，我不如自己開店。但是中國的零售店是成本極低的一種經營模式，是小店，你開零售店如果沒有規模，你雖然有了自主的流量，但是對平臺來說可能有多大的意義呢？

第九個猜想就是B端到底是以垂直為主還是平臺為主。我們自營的基本上是垂直的。垂直的意味著你就成了一個和現有經銷商競爭的新經銷商。同樣你以B端的平臺為主，成本不一定是具備的，所以這是兩者之間怎么平衡的問題。

第十個嚴格說不是個猜想，因為現在不論是廠家還是商家，我們現在在推廣B端的時候就面臨一個問題，我們的銷量是下滑的，我們的費用是增長的。銷量下滑、費用增長焦頭爛額的情況下你還讓我干一件我不熟悉的事情，也就是說到目前為止B端不是一個經銷商轉型的全方位方案。既然不是全方位方案，誰能夠提供一個轉型的全方位方案，B端是不是有？你只服一副藥能不能治好廠家的病？這個時候嚴格地說經銷商和廠家是一個綜合癥，這個時候你提供一個偏方到底經銷商和廠家能不能接受。

最后用幾句話說說我的觀點，B端電商是一個很讓人糊涂的東西，因為是內涵不清楚的東西。我分為三個大家就容易接受了。第一個是訂貨系統、管理系統或者是SaaS系統，是一個互聯網化的高效低成本的深度分銷邏輯。第二個它是一個平臺化的統倉統配的配送系統，這個配送系統可能節省我們一半以上的物流費用。第三個是在我們商家融資很困難的時候，有互聯網的數據信用，有流量支撐的信用，使得你成為和金融市場接軌的一個工具。一個是深度分銷的工具，一個是提高效率節省成本的物流工具，一個是金融的工具，如果這三個工具結合能不能夠為我們現在的經銷商解決問題？

我認為判斷一個B端成功的前提，第一、邏輯是嚴密的。但是目前我看到的所有B端都敗了，第二、路徑是合理的。前提是你在某一個區域是經過驗證的，如果不符合這兩個邏輯，你融多少資我認為都沒有意義。