以下內容是本次在10月16日舉辦的“新食代·新經銷2016“快消品＋互聯網”高峰論壇”上，本來生活副總裁兼本來集市的總經理符小蕓女士的精彩演講。新經銷特將其演講的核心內容整理如下：
上午好，我先做個自我介紹，我叫符小蕓，本來生活副總裁兼本來集市的總經理。
首先感謝組辦方給予本來集市這樣一個機會，來參加“2016中國快消品+互聯網高峰論壇”，能和在座的業內人士探討快消品的發展，是我們的榮幸，我們也非常樂于參加這樣的行業盛會，謝謝組辦方。
今天，我和大家分享的主題是“互聯網時代的通道效率”。
在座的都是快消品領域的行家，也是我們尊敬和學習的對象。我們是快消品的新兵，剛剛進入，在進入這個領域的時候，也研究了很多行業的歷史，發現了一個很有意思的現象。
快消品從80年代起步到今天，這30年中無始終在解決這三個問題：
消費教育，渠道精耕，物流效能。
大家知道嗎？
以啤酒為例，消費教育占成本2%左右，渠道35%，物流10%。
有些控制不好的成本更高。
互聯網時代，消費教育成本越來越高。消費教育總結起來就是兩個字推和拉。
拉：通過廣告、品牌營銷，產生巨大的品牌拉力，拉動消費者，從而使消費者對品牌產生依賴，產生購買。互聯網時代，消費注意力完全被碎片化了，消費教育的成本越來越高，消費教育越來越難。即使這樣的時代，品牌沒有拉力，就沒有快消品立足之地了。
推力則來自渠道精耕，通過大量的地推，督導，店面陳列，促銷獎勵等等達到銷售的目標。
快消品渠道很多，每個渠道都有自己的特點。所有廠商都希望全渠道全覆蓋，但是資源和能力決定大部分廠商無法做到。30年來真正做到渠道精耕的，并創立了自己獨有模式，最具代表性的一個是可口可樂的101模式，一個是娃哈哈的聯銷體模式。
中國大概560萬個零售終端點，可樂的這種101模式讓它做到了極大面積的覆蓋，它的渠道下沉能力幾乎達到了細思極恐的地步。其核心理念是減少中間環節，直接控制終端。
其實每個廠家都有直控終端的夢想，因為快速消費品和其他消費品不同，最大的特點是要“即時消費”，你想象一下，你渴了，走進一家小店，走到飲料區想買一瓶飲料，即便你是某個品牌最忠實的粉絲，你也只能放棄。所以，你的品牌不在那里，你就失去了銷售機會，道理就是這么簡單。所以“決勝終端”成為快消品獲得銷售的不二法門。
控制了終端究竟能給品牌帶來什么呢？
第一，你可以獲得更真實更可靠的信息，沒有被過濾沒被有屏蔽，可以使你及時的調整生產，提高生產效率，控制庫存及資金周轉。當然，還可以貼近市場開發新品，制定正確的市場及銷售政策。
第二，直控終端后，廠家和品牌有了更多的價差，你可以加大市場投入，增強競爭優勢，更好地管控貨源和價盤。
理想很豐滿，現實很殘酷，絕大多數廠家都沒有康桶兩樂這樣的獨角獸實力，直控終端需要強大的人力物力的投入，系統的管控能力，組織結構及專業人士的支持，這個投入不是一般的品牌能承受的。
所以就出現了另一種模式，娃哈哈的聯銷體模式。大家都知道，這是由娃哈哈創始人宗慶后創立的，江湖人稱織網大師，他為娃哈哈編織了一個龐大的蜘蛛網，從2001年，娃哈哈開始了這場雄心勃勃的蜘蛛戰役，對自己的渠道實行量化管理，5萬人口一個批發商，30平方公一個經銷商，500萬元銷售額，配一名營銷人員。
聯銷體模式讓娃哈哈獲得了極大的競爭優勢，娃哈哈可以做到讓一個新品，7天之內鋪到全國的每一個角落。這就是飲料界的ZARA，天下武功，無堅不破，唯快不破。
但是這種聯銷體有個決定性因素就是“層級利潤保證”，在渠道通路過程中，層層都需要交“過路費”，所以問題出來了：在一個時期，產品的利潤能保證聯銷體各級利潤，就會形成上述優勢。但是如果大家的目標不一致，利潤又不能保證，就會起到反作用。
所以聯銷體也有弊端，它不是直控終端，所以不可控環節多，管理成本高，同時也會帶來各個環節進行博弈的局面。
無論哪種模式，都是根據企業自身特點做出的選擇，不過，這兩種模式背后其實是相通的，找到廠家和終端的一條路，不過兩點之間誰愿意走長路呢？誰愿意總是交過路費呢，所以縮短路程，減少中間環節是大勢所趨。尤其在互聯網時代，互聯網為加速這種變革提供了無限的可能性。
現在我們來討論下物流的效能問題。
根據畢馬威的統計，中國平均物流占比始終在18%左右，而且一直徘徊不下，大家知道嗎？那世界平均水平是多少呢？比我們低6.5%。
我們拜訪了很多大大小小的快消品經銷商，以及很多知名的連鎖便利店，包括部分廠家，大家在銷售上投入了很多，但在物流上面卻很少。（停頓） 當然臟活苦活累活，都不想干，包出去了事。不過也有不怕苦自己干的，但也趕得很吃力，破舊的庫房，幾乎清一色的平面倉，偶爾有幾個高大上的立體倉，管理也處于很初級的狀態。
為什么物流效能問題那么難？為什么物流成了快消品的一個梗？
歸根結底是物流軟件問題。這就像人買衣服，要根據自己的身材和尺碼買，不可能每個人都穿均碼，很遺憾的是，現在大家的用物流軟件就是均碼，能穿，不合身。改吧，太貴，不改，用著太累。
要建立最強物流就得有最強大腦，這個大腦就是物流信息指揮系統，因為倉庫誰都可以租，貨架、托盤和地牛誰都可以買，土豪點的甚至可以囤地。但是沒有大腦，沒有信息指揮中心，即使硬件、人員再豪配也不能發揮作用。但是軟件也不是有錢找一批技術大牛就能開發出來的，它是一個綜合體，需要各種人才及經驗有機的組合起來。這就像我們國家公路和鐵路建設一樣，修公路的修不了鐵路。都是交通設施，可是修建一條公路最多需要4-5個專業的人才，大家知道，修建鐵路需要多少專業人才嗎？23個專業的人才。信號、電力、車輛、戰場、等等幾乎是修公路的4-5倍。
除了軟件外，物流還需要高度集約化，因為只有高度集約化才能提高物流配送效率，降低成本。而單一的廠家或局部的終端都無法高度集約化。
以本集APP業務為例，一個1萬平方米的倉庫，投入300萬元，現場作業人員40人，通過物流信息系統可管理4000個以上的SKU，10多個快消品大分類，每天可以處理1000個以上的B2B訂單，20%用自有車輛配送，80%用社會車輛配送，物流占比會出現不同的數據：年配送額3億，物流成本4%；2億，6%；1.5億，8%；1億的話，12%。
如果你的倉庫只有單一客戶或者單一性業務，你的壓力會很大，但是如果是一個多業態，比如既有B，又有C，同時B的業務也是不同業態，我們測算過，同樣是剛才講的倉，
一般來講，大宗業務，平均物流占比在3%，固定的B端路線業務為4%，C端占到15%。如果將這些業務有機的組合起來，則物流成本都會下降1-3%點。
所以我們本來集市就是想集中精力做好物流，為廠家、品牌和經銷商提供物流服務。我們通過物流的整合，實現高度集約化，現在本集物流具備大宗、整件、拆零等特性，在物流體系中完全可以承擔以上業務。我們在探索綜合倉，多業態同時作業，多種業務整合在一起，最大化共享及利用資源才是未來快消品物流發展的大方向。我們計劃3-5年的時間集中精力搭建好行業領先的倉儲物流中心。
綜上所述，物流，是我們本來集市要做的第一件事。
接下來，我們介紹一下本來集市要做的第二件事。
這就要提到本來集市的母公司------本來生活，這是一家專注于做食品全供應鏈的公司，從2012年誕生之日起，就將提供安全放心的好食品列為企業最神圣的使命，我們從食品最難的領域------生鮮食品起步，公司的創始人喻華峰和養生堂的創始人鐘睒睒一樣，都是媒體人，鐘睒睒在浙江日報做記者5年，后進入快銷領域，20年中，相繼推出了農夫山泉、尖叫、東方樹葉、茶PAI等知名品牌，本來生活喻華峰創立了南方都市報、新京報，我們本來生活也推出了許多農副產品的品牌，如“大家熟悉的褚橙，把褚橙打造為大眾心目中的勵志橙，并創造了“人生中有起落，精神終可傳承”觸及人心的廣告語，列出了“24:1的甜酸比”的好橙子標準。柳桃、潘蘋果、李玉雙大米、俞三男狀元蟹等一個又一個品牌被我們成功的推向大眾。
所以我們做生鮮電商也和其他家不同，我們走到田間地頭尋找好食品，這和媒體挖掘社會新聞素材一脈相承，這是媒體人的特質。所以我們要做好的第二件事，就是發揮我們媒體基因和特質，繼續做好消費教育營銷服務。我們會和廠家、品牌做深度溝通，建立戰略合作關系，為其產品提供像褚橙一樣的營銷推廣服務，讓很多品牌觸及人心，引起大眾的共鳴，從而成為深受大眾喜歡的品牌。
2015年，本來生活開始了食品全渠道戰略，通過本來集市、本來果坊進入B2B領域，本來集市承載了集團“打造快消智慧生態圈”的使命，我們主要是專注于做快消品供應鏈整合的。
所以我們奉行的是建立和諧生態的分享經濟和互聯網生態思維。我們從來不認為獨角獸可以掌控世界，沒有誰干掉誰，實體經濟和互聯網是可以互相擁抱的，大家可以像大自然萬物和諧共處，并互相幫襯的，我們的B2B平臺，向大家開放，大家可以入駐，我們提供地推，提供運營及營銷，提供物流配送，大家可以直接通過我們平臺向零售終端銷售。我們希望所有符合本來集市標準的力量力量參與進來，與上下游共創價值。
最后，我想說的是，“人生總有起落，精神終可傳承”，請記住這個有情懷有夢想懷揣匠人精神的B2B平臺，本來集市。請記住我們要做的三件事：建立行業領先的物流中心，品牌營銷，共建快消品生態圈，謝謝大家。
