以軟件領域思想見長，被稱為“程序員心目中的男神，2B眼里的毒舌”的阿朱（呂建偉）講述了《企業級應用突圍之道》，并和我們一起反思行業現狀，反思什么是企業（什么，阿朱自稱自己其實是2B界的凱文凱利？好吧，凱文，請繼續你的演講...）。

為了探索企業應用在下一代新企業中的創新應用模式，Kevin（阿朱）不惜深入虎穴，親自去嘗試，從做了16年的企業軟件市場轉戰到了互聯網市場。

在基礎層面上，國外互聯網巨頭在開源方面占據領先地位，有著明顯技術優勢。而在企業應用層面上，國內互聯網企業已經超過了國外互聯網巨頭。中國互聯網業界的很多創新性應用，在國外是沒有的，甚至國外互聯網巨頭在不斷琢磨、對比中國的互聯網應用。我們現在在互聯網應用方面的“玩法”已經領先，同時也已經走出了一條與國外完全不同的道路。

但是，問題接踵而至。在中國電子商務或者整個互聯網界，看到的大量創新的人，都來源于80后、90后，是一些非常年輕的面孔。而加入崔牛會的人，很多在十年前就相識了，年齡幾乎都超過了35歲，大家已經形成了成熟的價值觀、世界觀和事業框架結構，這可能會給創新帶來一些桎梏。而今天，我們希望從互聯網，從電子商務的角度上反向去看中國企業級軟件如何突圍。

首先來看中國互聯網業界的一些商業模式。此前的崔牛巔峰辯論會中，大家在激烈討論到底是產品重要還是銷售重要。其實，重在行業模式。如果你的商業模式還是像過去一樣，研發軟件、銷售軟件，那么不管是做成SaaS還是做成移動APP，都仍然沒有出路。

因此，我們有必要去總結一下，現今的互聯網有哪些模式。

整體來看，互聯網行業的主要收入來源于廣告盈利和服務、交易平臺的傭金等。而2B軟件企業的收入主要來源于銷售軟件的收入，因此我們應當考慮2B軟件行業如何與互聯網行業的商業模式結合起來，實現更長遠的發展。

崔牛會有374家成員企業，他們都能放進這個框架中去，雖然大家做的企業應用方向不同。單歸根結底，不同只在于面對企業用戶，他們的產品賣到了企業的哪個部門中。

分析了中國互聯網的盈利模式，也把中國現在的企業SaaS做了框架性的分類。這兩大陣營，如何把它們融合起來，產生一些有意義的碰撞，才是我們需要關注的。

我們一起來做個反思。

如果BAT來做這個市場：

面對以上四個關鍵點（資本跨界、砸錢補貼、海量用戶、主業免費副業賺錢降維攻擊），我們怎么去突圍呢？

在去年、今年，很多2B企業都獲得了風投，在資本的推動下，大家的銷售、研發都獲得了很大的提升。我們在模仿互聯網企業做組織形式、內部管理等內部運作模式，很多公司都越來越像一個互聯網企業，但是互聯網企業很重要的一點是有資本的驅動。對于那些沒有融到資或者對融資無所謂的成員企業，建議能盡量融資。靠滾動式、回款式發展，在產品的從容的研發方面，在營銷方面，都會捉襟見肘，在公司發展上也會有不可避免的焦慮和短視。

做應用，第二個要突破的就是自己必須擁有海量用戶。如何實現這一點呢？

建議是：主動納入客戶的客戶。

我們現在的應用主要是給企業的員工使用，如果能把客戶的用戶，或者說，是把客戶的消費者納入其中也成為我們的用戶，那么應用的整體用戶量就會變得很大。把客戶的消費者納入到你們應用的業務流程中去，在研發等各個環節上，在你們產品的各個方面，盡可能的讓用戶參與全程。

如果大家的應用能和中國電子商務，中國互聯網連接在一起，那么中國的電子商務和互聯網那么多的用戶就都會嫁接在你的應用上，使你的應用擁有海量用戶。同時，不僅是獲得了海量用戶，還能實現“羊毛出在狗身上”。我們與他們進行合作、嫁接，幫他們進行分銷、引流，達成一種互利互惠的盈利模式。也許到以后能實現軟件免費，但是為電子商務做分銷收取費用，這樣的方式能賺的錢也許更多。

如果想讓企業軟件找到真正長遠的道路，可以嘗試如何讓企業品成為個人品。在這里有這樣四條路徑，可以使企業品有條件的成為個人品。

（1）把應用的功能更加碎片化。我們現在已經比過去的ERP碎片化了很多，但是我們碎片化的程度仍然不夠。相信在未來的發展中，企業SaaS和APP軟件會有越來越多的場景化，越來越趨向于被場景分割成碎片。例如在企業應用中：請假、出差報銷、考勤...都各是一個APP軟件，盡可能的做到碎片化。當然，我們現在的一個APP軟件在銷售的時候可能是10000到30000元，當應用更加碎片化之后，軟件價格將逐漸降低，可能是500元甚至100元。

（2）應用的金額、場景、功能都不應當只是主推自己的軟件，而是把應用的這些功能形成中國的企業服務，和盡可能多的軟件連接起來，形成接口，讓這些工具接口，工具服務無處不在。

（3）更多的去靈活的合作，靈活的收費。可以按應用的調用次數、數據量、空間存儲量等來進行靈活收費，不一定要去銷售軟件功能，那只是過去的行業狀況。碎片化的應用，一定要走向靈活的收費模式。

（4）重視運營

我們現在的軟件大量地在做IT運維。把軟件賣給企業客戶以后，幾乎不用管它。但是未來的企業移動軟件，一定要運營。在以后的軟件中需要有用戶參與全程，而且把用戶參與全程內嵌到應用軟件里，這樣軟件就會形成內容運營，社區運營，進而把用戶粘性的綁定在這種工作和生活的“模糊地帶”（正如當下的微信一樣）。讓軟件慢慢變成一個既有工具性，又有社交性的一個企業軟件。

在這四大力量的驅動下，企業軟件成為個人品有突破之路

最后思考一個問題：到底什么是企業？

從百度百科上，我們只能查到企業是一個盈利性組織。當然，每一個組織都需要盈利，但是它的組織模式、管控模式、激勵模式、決策模式，可能并不如咱們過去經典管理模式所說的那樣，所以在現在這種投資服務平臺和個人英雄加社群力量的現狀下，我們沒辦法再去約束企業的人才和組織，而是讓他們和社會盡量融為一體。那么這樣的企業，這樣的組織，他們到底需要什么樣的管理軟件？下一代企業到底在哪兒？下一代企業到底是什么樣子呢？

像京東這樣的企業，可能會有下一代企業的一些特征，為什么呢？

或許大家不了解，京東的員工數已經接近11萬人。它成立了12年，到現在是全品類銷售，業務非常多，渠道已經下沉到了鄉村級，今年營收約5000億。很多人會想，這樣的規模，這樣的員工數量，京東是否患上了“大企業病”？而事實上，從京東當下的服務效率、質量、滿意度、創新能力等多個方面，我們能感受到，京東并沒有走向衰退，反而變得更加出色。

這引人深思......

如果下一代企業具有京東這樣內部管理和經營特征，他們到底需要什么樣的企業軟件？在這樣一種管理模式下，企業軟件又該如何去匹配下一代新興企業，這值得大家思考。

借用Kevin先生（阿朱）的一句話：阿朱出品，必屬精品！