我寧愿在招聘的時候當小人，多考察一下，多試探一下，多設點局，也一定要搞清楚這個人到底是不是我想要的人，因為不合適，浪費的是雙方的時間和熱情，是一個“雙敗”的結局。
還要提醒大家幾點：
有些人看起來業績不錯，但是有些時候并不意味著他能力真的很強，也可能是前公司的平臺很棒或者趕上了外貿紅利期，例如曾經招聘到號稱自己很有能力的人，來到公司卻是一無是處；
就算是對方真的很棒，也要看是否能夠跟自己配合，跟公司文化，價值觀相符，例如我是一個風風火火的人，我就不希望我的同事拖拖拉拉，我是一個很落地的人，就不會喜歡只說不做的人，當然，互補原則最好，但是總不能看到對方就討厭；
培訓篇
我們為什么招聘員工？創造價值，而不是考驗！每個公司能夠延續都有其成功之處，要把自己的成功之處傳承下去才能復制成功，培訓就會非常重要。
不管新來的員工是否有經驗，都要進行完善的培訓。因為現在絕大部分的外貿企業都沒有什么系統的培訓，所以你招聘來的人估計也絕大部分是野戰軍，難道你希望你的員工拿著你的工資不停的碰壁摸索卻難以創造出價值最終失去信心而離職嗎？
我始終堅持認為，在我用人最失敗的那幾年里面我的培訓也是成功的，因為員工的進步是顯而易見的。
如何做好自己企業內部的培訓體系呢？
先分享一個速成法則給大家：
員工手冊：俗稱崗位說明，也就是告訴我們的外貿同事該干什么工作的一個文件，舉例：
崗位：外貿業務員
崗位職責：
1.負責詢盤的處理：先分析后報價
2.負責客戶的溝通：郵件，電話，skype，whatsapp等等
3.負責客戶的跟蹤
4.負責客戶管理系統客戶的分類整理
5.負責SNS的運營
6.負責產品的學習，產品賣點的提煉
7.負責產品關鍵詞的選擇，組合，產品描述的整理
8.負責展會的高質量參與
9.負責客戶的接待和訂單的談判
10.負責客戶的拜訪的準備，進行和跟蹤
……
只是舉例，未必全面，很明顯以上是告訴我們的業務員該干什么。但是問題來了，很多業務員根本不知道上面這些事情該具體如何開展，甚至很多項目在原來的公司根本沒有做過，告訴他們這些東西不是白說？
所以，我們推出了標準化文件，也就是告訴我們的業務員以上的每一項具體要怎么做，而且會嚴格要求他們必須這樣做，在入職后的幾個月內不允許自我發揮。很多人會講，這樣不好啊，每個人的特點不一樣，方法肯定就不一樣啊，我就說一句，如果你的方法很棒，業績很好，你會選擇再跳槽做一個普通業務員嗎？
先僵化融合，再吸收完善，是我們的做事路徑。
其實我一直在博客上分享的各種文章就是我們的標準化的雛形，這是標準化指導文件，指導我們的同事該用什么思路來做，我們還會做出標準化操作文件，直接告訴你如何做，拿來就用！
什么是FAQ文件呢，Frequent Asked Questions，也就是客戶常問的問題匯總，很多業務新人之所以緊張，尤其是不敢打電話，聊skype，whatsapp等，最主要的擔心是萬一客戶問問題我回答不了客戶跑掉怎么辦？
有了FAQ文件，大多數問題都在文件中，答案也在其中，還有什么好擔心呢？
除了員工手冊，標準化文件和FAQ文件以外，員工初入職，還有很多東西要培訓，例如：
1.公司的制度和文化，尤其是公司有哪些高壓線，內部管理，考核，激勵等，員工手冊告訴大家該做什么，公司制度告訴大家哪些不能干。文化，也就是價值觀，也就是公司欣賞什么素質，例如誠信，簡單，互助分享等等。
2.產品學習能力，我們傳授的不僅僅是產品知識，更重要的是學習能力，例如，我們會重點推行我們的七大體系學習方法：
供應體系
生產管理體系
QC體系
包裝體系
倉儲體系
出廠前檢驗體系
售后服務體系
3.解決問題的能力，重點的是麥肯錫“空雨傘”的方法，因為有了這種方法，他們才能找到解決問題的思路，不至于碰到從來沒有遇到的問題時兩眼一抹黑。
4.專業，職業，商業，這個以前的文章已經寫過太多次，不多說。
5.銷售能力，包括溝通能力，銷售技巧，銷售心態等等。這一點是科班出身的國際貿易畢業生不具備的，因為學校教育似乎并不把國際貿易當做銷售，只教授什么經濟學，管理學。這都造成了外貿銷售缺少銷售能力，所以，我們必須把這一點補充進去。
6.壓力，這是必須的培訓項目，要原原本本的告訴入職員工，外貿這個工作是枯燥的，乏味的，甚至可能是勞苦一年無所得的，我們會故意設置一些加班給新人，看他們的接受程度。
關于這個話題2014年寫過一個帖子，培訓體系的建立，大家可以找來看。
有這些就夠了嗎？
遠遠不夠，我們的員工成長有四大體系：
基礎成長體系
一帶一成長體系
自我成長體系
補救成長體系
基礎成長體系就是入職培訓的體系，就是上面的那些基本的東西。可能，很多公司的員工成長計劃到此結束就結束了，下面就是自我摸索，自生自滅了。
而我們在入職培訓之后，還有一個一帶一成長體系，說白了，就是入職培訓進入正式工作流程之后他會分配到一個老師，老師的選擇標準如下：
1.如果有人主動提出，優先考慮，如果多人提出，通過演講競選
2.如果沒有人主動提出，公司會指派，通過入職培訓，我們可以清楚的看到新入職員工身上的缺陷，我們選擇的就是能夠彌補這個缺陷的老員工。
3.正能量要足，不能傳遞負面信息
這個老師是有待遇的，他會從新員工那里分成，如果新員工是完全無經驗的，我們會分50%的提成給老師，如果新員工有一定的經驗，我們會分30%給老師。
這個時間最短3個月，最長半年，設定考核，優勝劣汰。（注：此處不能再深入講解，請各位自行設計）
過了這個時間之后，才是真正的自我成長，因為入職培訓告訴了大家該做什么，該怎么做，一帶一成長體系讓大家知道了如何真正的去落地，真正的具備了落地能力才能自我成長，自我完善。
我們要密切關注每一個員工的發展，他們的狀態和業績肯定是我們需要重點關注的，人總會有起起落落，有些員工會突然變得狀態低迷，業績滑坡嚴重，可能連基本考核目標的實現都有困難，這個時候我們要趕緊啟動補救成長措施，聊天談心找到問題是必須的，讓其知道他最近的表現公司很不滿意也是必須的，更加重要的是拿出完善的措施來激活他，告訴他公司相信他一定能夠重新振作，然后做一些資源性傾向，例如詢盤分配，例如分析他的客戶，找出他思維中的誤區或者缺陷，帶他度過最困難的時期，要知道我們招聘那么嚴格，進來的每一個人都不應該輕易放棄。
每一個人都有自己的長處，應該有完善的措施激勵大家去分享自己的心得，2014年寫過一個文章，讓每一個員工都做明星，就是說的這個方面，這一點，我們當時做的非常出色，團隊的成長才會那么迅速。
