來源：i黑馬 ?明道企業社會化協作
本文略長，但干貨頗多。
這是一個連續創業者的心路歷程，是一個互聯網老兵的頷首回望。雖不到圍爐夜談，盤點歷盡千帆，但也是促膝交流，懇談得失未來。
在B2C熱鬧紛繁的時候，聽一枚扎根于互聯網十年的人。
講B2B怎么玩。
——編者案
本文轉自【黑馬·微路演】活動
以下為明道軟件創始人任向暉口述：
我98年畢業于上海外貿學院，學的是國際貿易。從大三的時候（97年）開始接觸這個行業（互聯網行業），我是個計算機愛好者。那個時候開始有撥號上網，所以我算是第一批互聯網的網民。
大學一畢業我就開始創業，之所以選擇創業，是因為我們那時候的創業的機會成本很低。
如果你去打工一個月也可以掙2000塊，但我感覺我自己創業一個月掙兩千好像也不是很難的事。再加上創業是你喜歡什么做什么，不受約束，所以我就決定創業了。
97年的時候我們做了一個郵件列表的服務，但是現在這個行業已經消失了。我清晰地記得97的時候全國上網用戶都沒有超過100萬。我就發現第一批的網民其實他們都會有一個Email賬號，但是他們拿到這些Email地址卻沒有用。因為他身邊的親朋好友都還沒有上網所以他們沒有（對象）去寫電郵，所以他們會來訂閱我們的郵件列表。而我們的郵件列表可以從每天可以讓他們訂閱每天報紙的內容，那個時候通過電子媒體收到新聞已經是一個非常新鮮的體驗了。今天已經很少有人會通過郵件去主動獲得股票行情了，但是當時是沒有的，當時甚至包括交友，，都是可以利用Email來做，所以我們最多的時候擴展到了48個主題，通過一年的時間，我們就獲得了當時中國近一半的網民（大約40萬的訂閱）。所以我的第一個創業項目可以說是比較成功，然后我賣掉了它，那個時候其實我就基本財務自由了。
第一次創業結束的時間是99年的秋天，我印象很深刻。當時第二個項目的時候信心非常滿，因為你第一個太容易久成功了。所以在2000年初的時候我啟動了第二次創業。當時做的項目叫消費者的積分網絡，就是把消費者的購物行為通過積點去做激勵，然后積到足夠多的點可以到其他商戶去做消費。有點類似于今天在電商里出現的有各種各樣的返利模式。但是當時恰好整個互聯網泡沫破滅了，整個行業都是充斥著悲觀的情緒。而我個人又剛好經歷了這個波峰到波谷，所以2000年到2002年期間是我個人比較痛苦的時段。最終我的第二次創業慘淡收場失敗。
我后來總結我失敗的原因時候，我認為啟動時間太早肯定是客觀的，當然個人因素也有，因為當時還年輕，哪怕到02年我也才25歲，所以在25歲之前你很難了解創業的整個過程，包括說創業需要堅持、試錯。所以當時對我來說還是一個非常感性的體驗，當然也是非常失敗的體驗。所以在02年以后，我在互聯網創業方向上就發生了一個很大的轉型，我決定把創業的方向從2C轉向2B領域，我為什么轉變，是因為我對商業認識的理解發生了轉變。
首先是因為B2C的模式在互聯網上2005年以前基本上都沒有得到很明確的勝利，它依靠獨特的商業模式來獲得利潤，它有明顯的投入和產出，需要燒很多錢，所以很少有成功的案例。所以你應該能理解在02年的時候，整個行業都沒有證明2C能掙很多錢，后來才慢慢有了游戲、電商等這些不同的商業模式。2C的這個模式在當時還很難被證明。而做B2B證明來說相對容易一些，因為產出回報的速度比較快，見錢比較快。
當然它的商業模式也有明顯的缺陷，因為它需要付費，所以你在2C的平臺上做一天可以獲得幾十萬的用戶，但是你在2B的平臺上你一天哪怕獲得20個用戶都很難。舉個例子，梅花信息做到現在已經12年了，其實它的前期發展是很緩慢的，因為需要一個一個搭建服務平臺、調研客戶需求，然后再去做產品最后去實銷，其實大部分時候是失敗的。只有少部分，能夠得到部分客戶的認可，之后再一點一點的去做行業滲透，所以整個過程是很緩慢的。
我們做的就是獨立的信息服務產品，都是屬于明碼標價性質的，就是你要訂閱一個數據庫，每個月花多少錢，你每個月得到什么服務，主要是關于企業在營銷領域和競爭對手的數據標，有點類似于細分領域的艾瑞咨詢。大概是到07年的時候我們才慢慢悟道了一些2B互聯網的規律，所以當時才做了一個新的產品叫“梅花網”。其實跟你們（指創業家傳媒）有點像，只是具體的實現的部分有差別，我們就是通過（梅花網）社區可以把用戶吸引過來，然后再給他們做營銷。
也就是差不多在07年到10年這個過程當中我們發現了客戶的一些新需求，什么需求呢？
主要就是中小企業和大企業自己系統的信息化的問題。由于梅花網的服務是非常專業的，所以往往導致在一個企業里邊用的用戶并不多，所以即便是大企業它可能每年付給我們的費用不少，但是它很可能就實際只有兩個人在用，一個是市場總監一個是一個市場助理?；诉@么昂貴的服務卻只有兩個用戶在使用，這對企業來說其實是很浪費的。所以我們覺得我們自己服務的價值沒有得到完全的發揮。所以我們想改變這個狀況。
我們發現類似于給市場看的“競爭情報”這些服務對于企業和經營管理層都是有用的，不僅僅只有市場部受益。但是由于我們的服務形式其實只是個專業數據庫，說實話產品也不那么簡單，甚至個別產品可能還要做一些培訓，所以它很難在企業里邊快速滲透。所以我們就因此想到了是不是能在企業內部建立一個信息溝通平臺，讓CEO到公關專員都可以共享在一個平臺，甚至內部都可以做信息交換。舉個例子，比如說讓不同部門的人都可以去點評這個信息，然后他可以共享給更多的同事，使得內部形成一個社交網絡。
后來為了驗證這個方式是否可行，我們花了2年的時間，做了產品的原型。但是結果我們后來的結論是這個產品方案是不可行的。企業如果僅僅是希望從外部去獲得商業情報來讓全員參與的溝通平臺，這個其實對客戶的要求很高。但是我們也沒完全放棄這個項目。到2011年，國際上已經出現了一個明確的名詞出來了，叫enterprise
social。結果就發現別人的這個平臺根本不是為一個特定的垂直目標，就是為了建立一個協助平臺。它修正了我們的一些觀念，所以我們的項目目標改變了，我發現我們不是完全為了外部信息，其實對企業而言內部信息服務更重要，而這就是明道這個產品的來源，它就是梅花信息發展過程中分化出來的一個產物。做明道這個產品的需求除了是受到國際上類似產品的啟發，也與我們所做的客戶訪談也是很大關系的。對于很多客戶而言外部信息監測相對往后靠了，它很重要，但它只是在某些企業里邊很重要。但是它在整個需求里邊并沒有排在很前面，我們現在發現排在最前面的需求有幾個方面：首要的就是項目與任務的管理。比如像咱們參加的硅谷pk賽，其實就是是一個項目，這個項目可能你們團隊有一二十來個人，外面還有一些伙伴來參與這個項目，但這個項目能夠派生出非常多的任務，，但是我們希望活能按時按質按量的完成，所以我們需要全員自發的建立自己的任務體系來確保完成任務，管理這個整個過程的體系就叫做任務管理。
當然這個過去叫項目管理，但那個東西是用在一些行業：比如說建筑，主要是用來做預算的像這樣的信息化工具不太適合類似我們這樣的扁平組織的。所以明道其實是一個能夠服務于全行業的軟件。只要你有任務管理，你都可以來為自己，為團隊創建任務。所以這是我們看起來需求最多的。
其次的需求就是是知識管理。像媒體、廣告咨詢這些知識性行業有他們共同需求，因為他們完全依靠任務管理來工作。他們每天會忙做很多事情，產生很多成果，有一些可能是隱性的，它很難在一個企業內沉淀下來，積累下來，很大的原因是企業根本不存在一個集中的統一的IT工具，他可能都分散在你的微信、qq郵件里，但說到底企業總是需要有這么一個非常低成本能夠自動形成的一個數據庫。同時他也可以幫助新員工可以迅速的獲得過去的知識。可問題你怎么設計這樣一個過程呢？傳統的管理軟件這方面，但那個東西會非常復雜，他甚至要求企業有專人去專管，像圖書管理員一樣，這對很多企業組織是不現實的，所以明道其實也把這個放在了他的一個核心的位置，所以現在我們最終定格的一個產品價值第一就是基礎的社會化溝通，讓任何幾個點都可以自動行成協作溝通。
當然，肯定會有人問這跟傳統的OA系統有哪些差別呢？一方面的差別是我們是SAAS，而傳統的oa一般則是私有部署，并且要定制開發，所以最簡單的一點而言就是成本要低的多，當然這只是一方面從應用設計的角度來看差別就更大了。
傳統的oa以控制任務為核心，所以到處都是控制。員工是不會去自發使用的，他有一定流程使用它，比方說你的請假，你需要使用oa中的某一個模塊發起，最后得到一個批復。
而明道的軟件他沒有給你規定一個實現目錄，類似請假就是靠動態來看，大家可以在群里面說老大今天有什么事，請半天假，老大在下面說ok，保重身體，結束了。這個對小企業來講就是明智之舉，所以你不能在很小的時候就去做過多的控制，實際上現在很多大企業都想逃離控制，這就是在設計理念上的差異。所以我們的主要目標群體定位在200人以下，10人以上，這樣更容易實現中小企業的溝通。
當然，我們這個軟件也面臨一些挑戰。首先，就是前面說的對于客戶思維的轉變，有些客戶可能還是控制論（至上）但其實我們看到越來越多的行業、越來越多的企業他已經主動選擇了去中心化，所以越來越多的像電商，這種行業，就已經完全不需要我們去做任何的說服工作，在傳統行業我們也發現，一些制造業，特別像一些小型的按單制造業，他現在其實就已經很扁平了，因為即使沒有明道，他們其實也在用微信在做協同，如果你想連微信都用來做協同了，他還有什么不扁平呢？
所以有人也會問，微信會不會也是一個挑戰。但是明道會更快，明道里的通訊錄都是現成的。另外不一樣的地方就是明道的數據都是跨設備存儲的，所以你可以跨設備使用，而微信其實是儲存在每個人的個人的設備上的，如果你要去用他還有反復的一個操作，這個當然是一個簡單的區別。
當然推廣，尤其是地面推廣也是我們面臨的最直接的挑戰。因為涉及到去教育用戶的推廣，但是在開始賣了以后，我們就發現大部分客戶都是依靠口碑過來的。因為他們大部分都是在一個圈內。比如說我們在電商有了十佳客戶，而這個十佳客戶可能當中有一些是有代表性的，標桿的企業，然后他就可以很快的擴散因為你知道他們是一個圈子的。我們一半以上的客戶來源其實就是這樣，當我們看到這個趨勢，這個規律以后，我們就不怎么恐懼地推這個事情了。所以我們的地推無非就是輔助我們的客戶更快的落地而已。同時我們也把我們一些經驗方法，總結成我們的工具，然后把這個東西更工具化以給客戶更好地服務。
事實也證明目前我們的產品是成功的。目前我們3600元一年，去年做到200多萬的銷售額，而14年初就要涉及到續費了，而我們現在保持著接近百分之90的續費率，而我們其中有一個客戶在接觸到我們的產品之后，主動覺得我們產品夠好，想要投資我們，最終他們投資了我們，這就是我們的天使投資，獲得這筆融資之后，我們從梅花網這個項目中拆分出來了，成為了一個獨立的項目。
