【托比編者按】李雷，網化商城創始人。網化商城是國內首家專注于專用化學品領域的B2B撮合交易平臺。專用化學品領域被稱為化學工業的引擎和先進化學原料的創新源頭，該領域的交易具有多品類（百萬級SKU），高頻次，多批量，高附加值等特征。網化商城2015年7月已完成A輪融資。
與以往我們看到的投資者邏輯路徑不同，李雷從B2B的企業特征角度，對撮合交易平臺的完整商業邏輯進行了解讀，共分為三部分，1）撮合交易的產生與應用場景；2）撮合交易的用戶定位與盈利模型；3）如何從撮合交易中保持競爭優勢以及更為系統的企業服務模式的未來。
今天，托比網刊登的是第一部分，撮合交易的產生與應用場景。剩下的兩部分內容將在明天、后天依次刊出。其中核心觀點為：1）企業痛點已經轉向信息清洗需求和交易服務需求；2）撮合的核心是弱關系的重復建立而非產能過剩。
企業服務從來就不是一個時髦的概念，但是2015年前后，由于具備互聯網+的天然屬性，加上新三板對概念的熱炒，這個領域成為了創投追逐的熱點方向。大批的2B青年2B項目如雨后春筍一般讓人應接不暇。近期，國務院辦公廳還專門發布了《關于推進線上線下互動加快商貿流通創新發展轉型升級的意見》，明確提出鼓勵撮合、自營等B2B平臺交易模式，優化供應鏈。
但是，是不是每個人都真正理解了其中的商業邏輯，包括2B領域中兩大主流模式：撮合交易平臺和SaaS模式的真正的商業價值？以及在各個細分市場中在撮合交易基礎上的自營，直營，聯營等不同的商業形式呢？
需要說明的是，本文所談論的對象主要是B2B領域，也就是產業互聯網方向，重點分析B2B撮合交易模式。其中一些商業規律的思考和判斷皆是基于企業交易主體，并不能簡單的類比到個人消費領域。
（一）為什么企業服務創新模式只能出現在垂直細分領域？
顧名思義，企業服務模式的對象一定是企業，進而是產業，不是個人消費者，也不是個人所形成的社區社群。就像個人這個主體在未來一定會被虛擬現實人工智能等技術重新定義一樣，企業主體作為一種組織形式，在未來一定會被重新解構和顛覆。但那是未來。當下的企業服務領域，所面對的也還是企業這類具備人財物產供銷等職能的的或大或小的有機組織。在只想當先驅而不想當先烈的情況下，我們必須面對當下。
回到我們的問題，為什么當下的企業服務的創新模式，只能出現在細分領域？
眾所周知，阿里巴巴其實最早就是做企業服務起家的，在阿里巴巴做信息推廣平臺的時候，并沒有遇到垂直細分領域的問題，原因是在互聯網的拓荒期，無論什么行業什么領域，信息不對稱的問題都是客觀存在的，信息推廣平臺解決信息不對稱的問題，賺信息不對稱的錢（推廣費），是沒有行業界限的。但是一旦切入交易環節，問題就來了，每一個由人財物產供銷所組成的組織行為的不同，使得信息推廣平臺的玩法完全無法施展拳腳。因為，企業服務市場的線下場景具有鮮明的行業切割和職能切割。善于打太極拳的阿里，于是將戰略重心從企業服務市場轉向個人消費市場，才有了淘寶和后面的故事。而在企業服務領域，無論是用哪種模式切入，都需要要么選擇一個行業，例如鋼鐵，塑料，化工等，要么選擇一個職能，例如人力資源，財稅管理，知識產權等。
有意思的是，阿里的很多小弟并沒有放棄用信息推廣平臺的模式在垂直領域進行精耕細作，出現了很多細分領域的信息平臺，例如慧聰網，中國化工網等體量較小的上市公司。但是依然無法切入交易環節，這里面有很多需要思考的地方。我覺得有兩個因素是最為關鍵的，一是付費推廣這樣一種收入模式所帶來的路徑依賴，二是團隊互聯網基因并未和線下交易基因有效嫁接（這方面問題在很多SaaS模式上也存在）。因此，在交易平臺成為新的趨勢時，我們會發現很多傳統信息平臺離職創業的員工，找到一個線下流通領域的合伙人，基因重組加上輕裝上陣，卻搞出了一些不錯的交易平臺。而因循著付費推廣模式的信息平臺，卻在舊范式下繼續著老游戲，直至消亡。環境已經變化了，互聯網拓荒時代的企業痛點，信息不對稱已經被搞成了信息過載，完全沒有意識到當前的企業痛點已經轉向信息清洗需求和交易服務需求了。這種主流市場的過度創新在商業模式的演進史中被一再印證。
（二）撮合交易平臺和SaaS模式的異同
當然，外在表現形式來看，這兩種模式具有非常大的差異點，一種以服務平臺的方式切入，屬于運營導向型模式；一種是以軟件工具服務的方式切入，屬于產品導向型模式。但是本質都是在重構B2B交易的鏈接方式。最終的目的都是為了平臺化。
兩種模式本身沒有孰優孰劣之分，完全取決于所處產業的現狀。這是產業互聯網化的兩道暗門。打開這兩道門，通向平臺的路徑有如下不同：
撮合交易平臺：
優點：距離交易很近，能快速見到GMV，雖然不一定馬上看到毛利收入，用戶規模增長比較快。
缺點：通常只能以規模作為唯一的護城河。
SaaS模式：
優點：客戶黏性高，一旦形成使用習慣，很難被替換。
缺點：距離交易比較遠，前期只能依靠有限的軟件服務費用（很多是免費推廣），用戶規模增長比較慢，面臨傳統軟件巨頭的戰略擠壓。
（三）撮合交易平臺的切入點和勢能匯聚
一般而言，撮合交易都是從找叉叉開始入手的，為什么這是一個切入點？這個切入點是否適合所有的行業領域？
我們從關系鏈的角度來回答這些問題。抽象來看，交易是一種關系鏈，這種關系鏈和微信所鏈接的人與人，百度鏈接的人與信息并沒有本質區別。但是B2B的交易鏈條由于兼具信息流，物流和資金流三層屬性，需要更加全面地去理解。在上述三層關系鏈中，信息鏈條是最輕也是最具有流動性的，物流和資金流的鏈接本質上是建立在信息流的基礎之上的，信息鏈沉淀下來是數據，流動起來是交易。
但凡是關系鏈，均有強弱之分，即強關系和弱關系這兩個相對的概念。何謂強關系和弱關系？概括而言，但凡是在時間，空間，規模，品類等維度上相對離散或頻繁變動的關系鏈可以被稱為弱關系，反之則為強關系。體現在B2B交易環節，但凡是在時間，空間，規模，品類等維度上供需關系相對離散或頻繁變動的可以被成為弱關系，反之是強關系。
回到B2B撮合交易平臺的本質：重構B2B交易的鏈接方式。我們就可以明白，重構鏈接的過程，只有選擇弱關系作為切入點，才能快速見到成效，這本質上是一個順勢而為的邏輯。目前市場的現狀和發展趨勢，也非常明確的驗證了這種邏輯。例如找鋼網，實際上是從分散的鋼鐵消費商戶的需求點切入的，相對于鋼廠和一級代理商之間的強關系，散客和線下鋼材批發商之間的鏈接，在規模，時間和區域這三個維度下是弱關系；例如科通芯城，從分散的電子元器件品類入手，選擇的是品類和規模這兩個維度上的弱關系。類比在2C類模式中，滴滴快的所切入的打車場景中，交易關系具有時間，地點和規模這三種弱屬性（理解了這一點，也就能明白為什么這種模式只有在移動互聯時代才會出現，因為技術基礎設施的完善已經使得平臺具備了全時空整合能力）。換句話說，也就是碎片化的供需才會成為入口。這也是很多對B2B市場具備專業判斷能力的投資機構，會將上下游是否分散作為交易平臺邏輯能否成立的關鍵依據。而分散的含義并不能簡單的理解為規模的分散，應該至少綜合考慮上述四個分析維度。
基于上述邏輯，我們再來深入分析以找鋼網為例的大宗商品市場。找鋼網的很多投資人曾經得出結論說，大宗商品的撮合交易平臺邏輯成立的前提之一是上游產能過剩，其實這不是問題的本質。一個理想的撮合交易平臺，上下游的分散才是最關鍵的，這樣才便于形成平臺的勢能。而找鋼所面對的市場顯然不是，雖然找鋼網的下游用戶極其分散，但鋼材行業最上游卻是非常集中的（雖然批發層級比較多）。因此如果是在產能稀缺的時代，找鋼網這樣的平臺是相對難以誕生的，因為即便是能夠在分散的下游這一端形成規模效應，也難以獲得上游的聯動。正是由于上游雖然集中，但是卻面臨產能過剩的局面，日漸式微，才使得找鋼網模式獲得了上下游的聯動效應，有了生存和發展的土壤。而以此來得出判斷，B2B撮合交易平臺必須是在一個產能過剩的行業出現，顯然是不全面的。
客觀的來講，找鋼網模式開創了一個時代，引領了創投領域對B2B撮合交易模式的關注和思考。風潮來臨，泥沙俱下。一些對行業邏輯理解不深但是卻很懂創投邏輯的團隊果斷開啟了2VC的模式，包裝豪華團隊，刷來海量流水，炒作時髦概念。一方面并未深刻理解找鋼網模式誕生和發展的根本邏輯，另一方面選擇性失明，完全忽視行業現狀是否可以簡單類比鋼材領域。殊不知，在企業服務領域，缺乏深刻的行業理解和踏實的用戶服務思維，僅僅善于利用概念炒作來包裝自己，完全無視基本商業價值規律，注定要被淘汰的。
接下來探討B2B撮合平臺如何形成勢能。我們知道，任何撮合入口背后都隱藏著一個大大的平臺夢。而所謂平臺，實際上是關系鏈的匯聚點。發生關系才能啟動，而這個起點，毫無疑問是需要從流動性最強，營運模式最輕的信息流整合開始的。需要注意的是，這里所說的信息流是指交易信息流，和信息推廣平臺時代所提供的推廣信息不是一個含義。以信息流整合作為基礎，資金流的整合才是真正的勢能起點，因為對于B2B領域來說，錢是由誰來支付，是所有交易主體最為關注和看重的。而從信息流的匯聚過渡到資金流的匯聚，需要解決最關鍵問題就是平臺的行業公信力的問題，在目前所有的B2B交易場景中，由于涉及到財稅制度的問題，并沒有出現任何大一統的支付渠道，因此，平臺自身能夠形成很好的行業公信力，就成為資金流勢能匯聚的基礎。
