何謂中國運輸的困境或窘境，我認為是高成本、低價格。但凡談到中國的公路運輸行業，一定少不了那幾個數字：4.3萬億、GDP的6.7％（物流總費用占比16.6%）、80萬家注冊的物流公司、上百萬中介、3000萬司機。與這么高的運輸費用形成鮮明反差的是運輸服務的價格已經很低，運輸公司們的利潤越來越薄、日子越來越難過。

運輸從業者不是沒有經歷過好日子，大車司機曾經是走南闖北的高收入者，早期開運輸公司的老板們只要好好干很多也早早實現了財務自由，這個行業只是遵循經濟規律，象其他大部分行業一樣，比如家電、汽車、手機，都經歷了從賣方市場到買方市場的轉變，經歷了從供不應求到供大于求的轉變。

供需變化，直接影響的就是價格。價格的持續走低過程中，大家也一直在尋求降低成本的方式，遺憾的是有的成本可以降低，但是有的成本持續走高，比如汽油、人工，再多的努力，也架不住邊際效應逐步遞減，成本低到無法再低，價格只可能降了再降，貌似行業在探底的路上，一往無前。

但是大家依然都在干，說明很多人還是或多或少能賺到錢的。盡管越來越糾結，但是我覺得糾結是好事情，因為大家在思考和選擇接下來的發展方向，迷茫－糾結－選擇，是三個順其自然的階段。同時，最近2年來，尤其是2014年下半年以來，大量風險資本的集中涌入，說明外界的資本方，借著互聯網＋的春風，是很看好運輸產業的，切入點各異，能否投到牛逼的項目，就看各自的眼力和造化了。

這種情況，正好也是變化的前奏。中國運輸產業，從宏觀上，空間依然很大，從微觀上，現有從業者各種探底和糾結；從外部環境看，大量資本涌入，都想成為金手指，從行業內部看，從業者們各種不放棄、各種摸索，都想找到一條進化之路。

現在的各種嘗試和創新，基本上或多或少和互聯網＋扯得上關系，互聯網＋運輸，在實現連接，改善信息不對稱的現狀之后，對于運輸行業可能帶來的變化，落到最后，無非兩點：1、去中介化：去掉一部分中間層；2、集約化：進一步整合。

1、去中介化：去掉一部分中間層

熟悉oTMS的人都知道，我們并不認同市面上很多高舉干掉中間層大旗的觀點，當然這一度曾經是很多創業公司的主流觀點，因為簡單粗暴、容易理解。當然，我承認去中介化的可能性，而且去中介化會帶來利潤空間，但是不認為這是中短期的必然性。去中介化會帶來利潤的空間的同時，但是我們也必須考慮去中介化背后的隱形成本增加。中間層有廣義有狹義，有的偏激的觀點認為3PL、運輸公司、中介都會被取代，有的溫和一點認為信息中介一定會被取代，有的公司在做市場營銷推廣的時候，會高舉情懷大旗，大打情感攻略，比如痛斥中介盤剝利潤、結果司機不聊生。。。說實話，我個人很反感這一點，外行尚且可以理解，但是行內人，咱不能過河拆橋吧，尤其是河還沒過呢，就開始拆橋了。中間層這么久的存在是有其價值的，否則，客戶也不傻，怎么可能持續的為沒有價值的存在買單？

我以前寫過一篇文章專門談這部分的觀點，中間層提供的價值包括管理、風險承擔、墊資等幾個主要方面，B2B物流和送外賣、快遞不同，和打車專車也不同，你能想象貨主的幾個客服或者大的3PL的幾個調度去面對幾十幾百甚至上千的司機嗎？如果你說我的客戶群是小貨主，那么小貨主可能就直接去找德邦或者相對固定的專線/司機了。

觀點：去中介化會不是不可能，前提是你把人家扁平了，得把人家原來提供的價值都補上；扁平化會帶來利潤空間，但是需要和扁平化后帶來的管理成本、風險成本、資金成本、客戶滿意成本的提高來做比較。

2、集約化：進一步整合的空間

這里的集約化，特指集散(consolidation)，3PL為什么能夠存在，因為他能集散，網絡零擔公司在干嘛，也在集散，專線為什么能夠存在，因為他更能集散，園區為什么存在，重要作用之一也是集散，所有運輸服務商的利潤源泉中最主要的能力指標就是集散能力。

集散不是個新鮮模式，從運輸市場化的第一天，集散就開始了，但是在公路整車或大零擔（區別于30-300kg的小零擔）運輸領域，沒有一家能夠集散做到足夠大，別的領域有，很強的集散能力和集約化運作能力成就了順豐、三通一達、德邦，因為他們的業務模式是“小客戶、大生意”。在公路運輸領域，往往是“大客戶”，直接結果就是“小生意”，小客戶容易集散，大客戶因為個性化，導致物流公司的集散能力大大下降。

那么集散有不同層面，大致可以分為上游和下游。有在底層集散的，專線因為其線路專注，所以是收百家貨，3PL因為面對的是大中型的貨主，大中型貨主都會選擇和多家3PL合作，線路廣但是不專，所以3PL的運輸集散能力反而下降，必須借助專線。現在我們看到有很多專線抱團取暖，組成或緊密，或松散的聯盟，且不說成敗，其出發點無非是走集約化之路，加強其集散能力和客戶服務能力。

效果最大的集散，應該是在貨主層面進行，從貨物的源頭就開始，效果最大化。這也是oTMS的理念和發展方向，未來致力于上游貨主之間的橫向協同。因為原先每個公司都是在自己的體系內來進行運作，好像一個縱向體系，每個公司單獨的某個時間點、某個路線上的貨量都是有限的，但是在突破了自己的體系，去和別的貨主進行橫向協同的時候，空間會放大很多，可以從線路互補、時間互補、貨物類型互補三方面都得到大大的加強，可謂橫向協同天地寬。

oTMS已經和一些關鍵的客戶和渠道商通過實際的業務合作來論證這種模式，隨著我們在服裝、消費品、工業/汽車、醫藥幾個領域的布局進一步完善，會有更好的基礎來提供這樣的貨主橫向協同后的服務方案。

先縱后橫，突破高成本、低價格的困境

跳出細節，從運輸行業全局來看，運輸的困境，高成本低價格，唯有靠企業間的協同來破，先有縱向協同，實現自己鏈條的全程透明化，提高運作效率，同時實現自己體系內運輸透明后的數據結構化、電子化，緊隨其后的，就是拓展橫向協同的空間。縱向協同可能會帶來扁平化，但B2B不是B2C，扁平化會帶來利潤，但必須和增加的隱性成本做比較。企業間的橫向協同則會帶來集約化，不同層面的集約化、尤其關鍵是貨主層面的集約化，才是真正能夠帶來未來運輸成本重大降低可能性的方向，我們也才能夠有機會去真正突破一直以來掛在嘴上、苦在心里的中國運輸高成本、低價格的困境。

從SaaS切入，縱向協同在先，橫向協同緊跟，oTMS默默走在幫助中國運輸突破困境的路上。