怡亞通推動“3+5生態戰略”，“3”即線上宇商網（B2B）+云微店（和樂網的網上商店）+和樂網（B2C）；“5”即線下分銷平臺+O2O金融+終端傳媒+零售服務平臺+增值服務，最終五維一體化。

本報記者 陳靜 深圳報道

駕車行駛在深圳市龍崗區南灣街道李朗路附近，可以發現周邊集聚了多個物流園，怡亞通新遷的總部和供應鏈整合物流中心就坐落于此。

怡亞通是首家在A股上市的供應鏈服務商，以“傳統商業流通模式顛覆者”著稱，近來其被外界所熱議的，除了快速增長的規模和業績，還有飆漲的股價。

7月13日下午，現年50歲的怡亞通董事長周國輝在新總部會議室接受了21世紀經濟報道記者的專訪，對記者詳解怡亞通的O2O商業生態及資本布局。

近幾年，怡亞通業績突飛猛進。2012年、2013年、2014年，怡亞通凈利潤分別為1.3億元、2.08億元、3.24億元， 公司預計2015年上半年凈利潤為2.28億元到3.04億元，同比增長50.00%到100.00%。

股價漲幅更為驚人。自2007年上市以來，怡亞通股價一直在12元以下，長期在7~8元之間徘徊。而今年以來，截至停牌前的2015年5月29日，怡亞通股價累計漲幅已近400%，總市值為758.84億元，在全部中小板企業市值中排名第九。排在其前面的，是國信證券、?？低暋⒈葋喌系壬鲜泄?。

周國輝認為，公司業績已進入拐點。對于公司股票因早早停牌籌劃重大事項而避過了股市的調整，周國輝稱“運氣好”、“投資者怎么看怡亞通最關鍵”。

全面推動“3+5生態戰略”

《21世紀》：請談一下怡亞通戰略的轉變。

周國輝：第一個階段，從怡亞通上市之前，我們就在為行業內的一些生產型企業做供應鏈服務，也就是廣度供應鏈服務，采取服務為核心的戰略；第二個階段，在上市以后，怡亞通開展深度供應鏈服務，即消費型供應鏈服務，打造380分銷服務平臺，采取平臺戰略；在平臺基礎上，從2015年開始，怡亞通全面進軍生態戰略。

《21世紀》：怡亞通剛召開“供應鏈商業生態圈”戰略發布會，供應鏈生態圈是什么樣的？

周國輝：經過調研，我們發現小商戶普遍面臨四個問題：越來越挑剔的消費者、電商沖擊、經營管理的瓶頸、融資的壓力。它們單打獨斗，很難突圍。

怡亞通將幫助終端商戶“上網”、融資、創新經營。目前怡亞通已經覆蓋了超過100萬個終端商店，我們將以全國最大的分銷平臺380平臺為核心載體，構建中國中小零售門店的“終端聯盟”，最終力圖使60%的380線下分銷客戶，即超300萬的零售門店將成為怡亞通終端聯盟中的一員。所有商店是能互動的，我們能提供B2B、B2C、O2O平臺和金融服務及終端傳媒服務。

簡單來說，一個終端商店安裝一臺電視、兩臺平板就可以聯網，消費者通過智能終端可以買到店內沒有的產品，這臺電視可以為品牌商輸出廣告，店主可以相應獲得廣告分成。

總體而言，怡亞通推動“3+5生態戰略”，“3”即線上宇商網（B2B）+云微店（和樂網的網上商店）+和樂網（B2C）；“5”即線下分銷平臺+O2O金融+終端傳媒 +零售服務平臺+增值服務，最終五維一體化。

《21世紀》：O2O金融進展如何，盈利水平和風控能力怎么樣？

周國輝：O2O金融是終端聯盟引擎之一，怡亞通協助合作的中小企業、商戶從金融機構獲得貸款，從而收取服務費，服務收入將超過貸款總額的5%；風控有三個原則，靠基本面、壞賬概率和當地合作伙伴的評估，未來我們希望引進保險公司做擔保。

2014年12月第一筆貸款落地了，今年上半年慢一些，下半年要快一點，預計今年底放款規模將達到30億元。預計在未來5-6年，將覆蓋20萬家門店（占比300萬終端聯盟7%），年委貸余額將超過1000億。

《21世紀》：怡亞通供應鏈生態圈的戰略目標是什么？

周國輝：怡亞通希望通過這一生態圈，將來能覆蓋10億消費者、覆蓋全國超過500萬家終端門店，產品可直接送達全國380個主要城市和2800個縣級市、380 B2B分銷業務營業額將達1500億，此外是精準直擊6億消費者的互動廣告平臺；同時將解決中小零售商千億資金的金融服務平臺，并通過云微店產生500億的B2C&O2O的交易量。整個生態圈年交易額超過萬億，終形成一個承載無限可能的億萬生態圈。

從線下向線上布局O2O

《21世紀》：有人會認為，公司構建的模式類似“阿里+京東+沃爾瑪+順豐+分眾傳媒”，你認可嗎？

周國輝：怡亞通的模式和他們是完全不一樣的，DNA不一樣，怡亞通是在一個供應鏈的根基上。

在“最后一公里”上，順豐“嘿客”、京東都是自建終端實體店，這種模式我認為還是比較傳統的，所有的事自己干，這種模式可以，但要投入很大的力氣，比如投資門店要掏錢、人員管理復雜。

怡亞通在原來合作的基礎上，去聯合一些零售門店、服務它們，也就是說未來500萬家終端零售門店可能都是怡亞通的合作伙伴。除了宣傳推廣費，我們不用花什么錢，只是在整個生態里共享，這就是我們的生態整合思維。怡亞通一直是輕資產運營，不會投太多固定資產，倉儲、物流都是以租為主。

阿里的戰略是平臺戰略，貨源有好貨、冒牌貨假貨，未來搭建大數據平臺。沃爾瑪則是全方面尋求它的商品怎么最便宜、最好的客戶體驗。

怡亞通做的是“+”的事情，聯合流通行業的大小老板、團結起來，共同去打造一個生態圈。怡亞通是生態的組織者、倡導者、整合者，終端零售老板掙的是零售的錢，而我們掙的是合作、分成的錢，對所有的零售終端來說，是錦上添花。

它們是從網上到網下，怡亞通是整合一切能整合的資源去推進生態戰略，可以說未來這個生態是大家的。

《21世紀》：電商從線上向線下布局O2O，怡亞通則是線下向線上布局O2O，兩者競爭會怎么樣？

周國輝：我們是先建網下、再建網上，網下在往前走的同時，網上慢慢搭建，就形成O2O的商業生態；網下是根基，我認為供應鏈DNA發展O2O比在網上的DNA發展O2O更勝一籌；在品牌資源上，快銷品類的行業前三名都是怡亞通的客戶。

國內沒有任何一家互聯網公司或者電商公司有如此龐大堅實的地面系統。我們的供應鏈平臺對天貓、京東、一號店都供貨，未來怡亞通的核心就在大后臺；同時，這個平臺是交互的。怡亞通在載體基礎上添加、跨界，未來的參與者包括銀行、品牌商、商店等，都能共生共融。

《21世紀》：B2B、B2C平臺的流量如何保證？

周國輝：我們沒必要用錢買流量，為了拿（交易額數字的）增長，沒有意義，現在我不想投入。和樂網現在有一些問題還在解決中，我們的核心不在和樂網，而是云微店，目前推廣方面還在策劃。

《21世紀》：云微店的實施計劃是什么，與微信微店比較如何？

周國輝：一部分是我們合作的商戶會在和樂網開設云微店，任何個人也在這個平臺開設云微店。個人不需要任何成本，不需要找供應商，貨源就是和樂網的產品，店主通過朋友圈賣了產品可以每月獲得返利。同時，我們會有傳媒和增值服務的設想，比如一個店主開設了奶粉店，奶粉得到多少點擊量，我們就會支付店主相應的費用，以后還有發展消費金融的想法。

所有的互聯網的問題都是沒后臺，每一個互聯網都是整合流量，但后臺沒有競爭力是不行的，未來怡亞通都會作為他們的后臺。

《21世紀》：在怡亞通的迅速擴張過程中，最大的風險是什么，如何應對？

周國輝：管理風險是最大的，就是找合作伙伴的風險。怎么應對？怡亞通在各地都會有合資公司，在控股子公司中怡亞通有60%的股份，合資公司老板有40%的股份，所有的事情都是由當地的老板“沖鋒陷陣”，因為自己的利益綁在一起，他們就是“合伙人”。

盈利爆破點從去年已開始

《21世紀》：公司在新的商業生態下，盈利增長點都有什么？

周國輝：怡亞通現在有五個板塊：生產型服務供應鏈，流通消費型供應鏈、全球采購中心、金融集群和增值服務集群。2015年，怡亞通供應鏈生態圈總營業收入將達到300億，2016年將達到400億-500億，到2018年則將達到1000億元。

怡亞通從2007年上市后到今天，實際上一直在建載體（380平臺），我們的盈利爆破點真正是從去年開始，我認為拐點就是今年到明年，就是載體建得差不多的時候分攤成本就差不多了，實際上我們最難的時候已經過去了。

從2014、2015、2016年這三年開始，我認為是完全走向一個新的增長點。當載體全部建完以后，這個時候的爆破力更強，那我認為我們公司的利潤就不是幾億級了，未來三五年后，因為我們不僅僅是靠某一塊掙錢，而是靠很多“+”掙錢，包括金融、增值、傳媒等。

《21世紀》：怡亞通如何看待自己在資本市場上的表現？

周國輝：我從來沒關心過公司的股價達到什么樣的水平，但投資者怎么看怡亞通這是最關鍵的。

你如果只是看怡亞通作為一個行業服務的公司，我估計怡亞通不會到今天的市值；如果只是看怡亞通是一個平臺公司，可能就是我們現在的市值；如果是把怡亞通作為生態公司，那么肯定不止現在的市值。

未來公司的發展，每走一步，投資者在見證，團隊也更有信心，這種勢能下公司的發展肯定會穩步。就規模而言，我們現在有些省份今年做到20億元的營收規模了，所以我們的第一個目標是每個省份30億元的營收，總共是1000億元，第二個目標是每個省50億元，那就相當于四五百億美金了。五年到十年內，深圳的世界500強公司，怡亞通肯定有一席之地。