互聯網跟每一位創業者都是緊密相連的，無論是利用互聯網創業，還是來自傳統行業謀求轉型，都不可能逃離互聯網。那么企業的互聯網之路究竟會往哪個方向走?其中有哪些機會是我們應該看到并且去抓住的?i黑馬帶你來看一下，阿里巴巴集團總參謀長曾鳴在黑馬營，對這一問題進行的戰略解讀。
這個世界變化很快，技術變化也很快，但創業面臨的挑戰和激情、成就感反而是不會變的事情。來自黑馬營的很多朋友未必直接做互聯網行業，但是這一年來你肯定也聽到過各種關于互聯網的討論，無論講互聯網思維、互聯網金融，還是今年經常被提到的互聯網焦慮癥。在這里，我想把自己對互聯網的思考跟大家做一些簡單的交流。
一般人講互聯網企業，無非是百度、阿里、騰訊，好像互聯網產業跟自己沒有太大關系。但是任何產品、任何企業、任何服務可能都面臨著一個在互聯網時代怎樣進一步發展的問題。營銷方式的改變，戰略方向的選擇，商業模式的變化，都繞不開“互聯網化”。
怎樣才叫互聯網化?我自己有一個非常簡單的框架，互聯網化就三步：
第一步，在線。什么叫互聯網?互聯網就是利用技術盡可能把所有人、所有事情在任何時間、任何地點都聯結在一起。所以首先你得觸網。在線，是任何一個企業走向互聯網化必須經過的一個步驟。淘寶十年前最早起家的時候，就是網上的一個義烏小商品市場，變成在線行為而已。那么余額寶在短短六個月不到的時間里面做到7000 多萬用戶、5000 多億銷售額，憑借的是什么?就產品本身來說，并沒有特別大的創新，它的最大突破是利用互聯網渠道進行了銷售和服務，把傳統的基金完成了在線的展現。所以對于很多企業來說，在線是非常重要的第一步。你公司內部的產品、服務、流程，有多少環節需要往互聯網上搬，要考慮清楚，這在未來是一個非常基礎的要求。
第二步，互動。以前的傳媒技術，報紙、廣播、電視，核心技術都是單向傳播的。互聯網是一次大的技術革命，所有的交流都是雙向的，而且是實時的，不是滯后的。
比如，現在有很多的手機視頻，你一邊看電視，一邊就可以發評論，你還可以建群組討論。對于年紀稍微大一點的人來說，這種看電視的行為很古怪，但是對于90 后，這樣一種完全互動情況下的瀏覽行為，或者說一邊評論一邊看視頻的行為，才是他們覺得正常的行為。所以互動提供了非常大的潛力。
你的產品當中有沒有互動的環節，特別是實時互動的環節，今天變得非常重要。為什么互聯網企業強調“尖叫產品”?最重要的是所有互聯網產品和服務都會實時得到用戶反饋。互動讓你第一次實實在在地可以接觸到你的客戶，并且對他們進行直接的服務。
大家一般講電子商務，提到最多的是渠道。渠道的縮短，節約了成本。但是電子商務的最大價值不在于成本節約，而在于你第一次知道了，誰是你的客戶。淘寶每天上來1 億客戶，我們很清楚地知道他們是誰，他們在哪個地方上網，家在哪兒，送貨往哪兒送，甚至過去七天他們看過哪些網站。一個傳統的銷售企業，通過四級分銷之后，只知道進來多少貨，壓根不知道是誰買了你的貨。所以在線和互動帶來的最大價值是可以第一次跟用戶面對面直接互動，以及體驗的提升。你知道他是誰，你知道怎樣改進服務，所有這些都是基于數據。
第三步，聯網。互聯網最終是一個大網，是把越來越多的點連在一起。很多企業完成了在線和互動之后還是線性結構，還是用原來的方法服務客戶，只是這次跟客戶的關系是直接的。你并沒有充分利用到互聯網的更大價值，就是聯網。你有沒有可能跟同樣的企業有更多的協同?你跟上下游的關系可不可以有新的組合?原來看起來完全不搭界的服務，會不會有一個混搭創新的機會?這些只有在聯網之后才會發生。
舉個例子——打車，這也是過去半年炒得比較熱的一件事情。出門乘坐出租車是大家再習慣不過的一個消費行為。前段時間快的、嘀嘀大戰著實吸引了全社會的眼球，但除了補貼大戰，這些打車App 和傳統出租車公司最大的區別是什么，才是真正值得思考的問題。
首先是，完成了在線。大家一打開快的，能夠看見自己的位置，還可以看見在邊上所有跑動的出租車的位置。你們實時提出交易需求，任何一個司機感興趣就會接單。
為什么大家對一個出租車的服務這么感興趣?最重要的是當你真正把更多的人跟車連在一起的時候，這個服務的想象空間會越來越大。比如說出租車可不可以和快遞結合在一起?如果我知道一輛車每天大概走哪些路線，可不可以請他拐過來5 分鐘拿個包裹送過去?出租車跟外賣能不能結合在一起?如果我知道這些客人每天在哪幾個店停，我能不能把他們的生活服務需求，類似吃飯、買東西這些接過來?
出租車、快遞、餐飲外賣、點座、采購等等，這些原來不搭界的事情，都放在一張網上連接起來的時候，你會發現，也許它們中間有很多的服務環節可以被利用，有很多的增值服務可以交叉銷售甚至重新組合。當你有越來越多的東西能連在一起的時候，就會產生很多的快速反應。
當互聯網開始對一個個行業產生沖擊的時候，基本上會產生三種應對模式。
第一種是非常典型的B2C。就是我看到了某個行業用互聯網來重新洗牌的機會。我用最短的渠道、最高的效率，提供一種新的服務。這種最典型的企業是京東。京東就是從中關村賣電腦發展到網上賣電腦，是對傳統3C 零售的新的沖擊，直接競爭對手就是國美、蘇寧這樣的傳統企業。
第二種的典型案例是小米。利用互聯網的思想和互聯網的技術，從生產到銷售，甚至到商業模式，做手機的整個流程都跟傳統模式不一樣。
第三種是互聯網平臺。一些創業企業開始盯住“用互聯網的方法建一個平臺”的可能性。比如說淘寶，并沒有做自營，但是建立了一個網上貿易的平臺，讓所有人都能上來做買賣，這是典型的平臺思路。再比如說互聯網金融里面的理財平臺，任何人都可以在這上面買任何金融產品。還有P2P 的小貸平臺。它的特點是希望利用聯網的優勢，把原來整個行業的產業結構做一個再造。而平臺的崛起往往跟這個行業的創新企業結合在一起。
最典型的例子是，當淘寶起來之后，淘品牌就變成了非常有活力的一批企業。大部分淘品牌企業可能是2006 年、2007 年第一次開店，有的甚至更晚，但是今天可能做到了1 個億、3 個億，甚至10 個億的銷售額。這些企業生來就是互聯網企業，完全是在互聯網上發展的。
這些新興企業跟互聯網平臺是非常典型的共生關系，是互相支持、共同演進的。淘寶1 萬多億銷售額，沒有一單是自己做的。但是反過來淘寶給所有這1000 多萬賣家提供了在互聯網上運作的基礎服務。你在淘寶上開店，不用關心服務器怎么買，到哪兒有流量，你只要關心把服務做好，把銷售做好。所以我們給他們提供了非常完整的互聯網運作平臺。
通過兩年的努力，淘寶上的創新企業，80% 都開始用阿里巴巴的云計算服務。最典型的案例就是2012 年“雙十一”，是淘寶促銷最猛的一年。其中有一家淘寶企業，純粹用云計算一天發出60 萬單。他能夠用輕成本運作的原因是他生長在這個互聯網平臺上。
這三者其實都會對所謂的傳統行業形成巨大的沖擊，最終帶來傳統行業的領先企業的轉型。這個用淘寶的例子來說也非常清楚，比如說服裝，當淘品牌剛剛起來的時候，傳統企業根本不屑一顧。因為那時候他們有50 億、100 億，這些淘品牌不過是500萬、1000 萬，看起來很可憐。但是很快服裝行業在淘寶上的銷售額占到了10%、15%、20%。到了2012 年底、2013 年初， 整個服裝行業的傳統企業受到了前所未有的挑戰。像李寧這些大企業開始大規模關店，存貨積壓非常厲害，開始大規模虧損。所以從2013年開始，至少在服裝、鞋帽這些行業，所有企業都在講互聯網化。這些企業進行互聯網化就是逐步走在線、互動、聯網這條路。
前面講的第二、第三類企業，從創立第一天起就建在一個聯網的平臺上，所以他們的起步面臨著更大的挑戰，但他們創造的價值是更大的。而B2C 與傳統行業互聯網化最終都面臨一個大的挑戰，就是怎樣從傳統的線性結構，變成真正的互聯網的網狀結構。
如果我們還是拿服裝行業做一個比較的話，淘寶很多的淘品牌，在創業浪潮當中很多人都出逃，去建獨立的B2C，但基本上全軍覆沒。即使是凡客，燒掉了4~5 億美金，也很難說建起獨立的B2C。
傳統行業的互聯網化轉型當中，碰到最大的挑戰就是你能夠在多大程度上跟互聯網平臺合作。或者你選擇利用自己的規模優勢最終走向聯網，就是自己建一個網絡。目前所謂的爭論就在O2O 這個環節上體現出來了。大部分的傳統企業或者說線下企業會覺得，我們在線下的網絡足夠強，線上的比例再高也不過10% 左右，我們可以把線上線下打通，最后形成一個新的體驗。
但是互聯網平臺的打法就會不太一樣，它會更多地把網狀的結構進一步延展，把線下每一個點重新接在網絡上。所以還是網絡平臺的打法，只不過線下體驗和線上體驗會有一個新的整合。
這是我想講的一個基本的思路，就是一個企業切入互聯網的幾種可能路徑，以及一個傳統企業走向互聯網化的三個步驟。這樣一個框架還是蠻有價值的，因為我跟很多朋友，特別是創業的朋友聊天的時候，他們往往分不清楚自己是在做互動，還是在做聯網，或者是在做在線。不管你在哪個領域，如果你的目的是建一個互聯網平臺，這個平臺可能有寬有窄，那么整個打法是完全不一樣的。
平臺需要前期非常大的投入，需要很長的培育期，因為它針對的是最終的聯網，可能要克服很多的障礙才能把一個相對完整的生態系統建設起來。因為最終它是利用互聯網技術，對一個行業的再造。
黑馬營學員：現在都講移動互聯網思維，您對于利用移動互聯網思維改造傳統行業，有什么好的建議?
曾鳴：互聯網最大的價值是信息的透明，而信息在經濟學上有一個非常特殊的性質。比如說我有一個信息，如果我不告訴你，你不知道它值多少錢，你很難決定買不買。但是告訴你了，我也沒辦法向你收錢了，因為你有這個信息了，直接拿去干就行了。所以信息的定價是非常難的事情，在互聯網發展當中逐漸演變出一個模式，就是基礎信息是免費的，讓你用，讓你感受信息的價值，然后再向你收增值服務的費用。因為當你對我的基礎信息服務有信心之后，你肯定就愿意為增值服務付錢了，這是互聯網基于信息服務的本質。
講到類似格力這樣的傳統企業，怎樣轉型?如果套用互聯網化，其實就是看這個企業在多大的程度上走向在線、互動和聯網。如果我們再把傳統環節，比如說研發、生產、銷售、物流、供應鏈列出來的話就過時了，你可以看這些企業有哪些環節逐步開始互聯網化?比如銷售環節開始互聯網化，這就是很自然的第一步。
但是對于一個傳統的行業領導者來說，當他的銷售開始互聯網化，就會碰到第一個問題——“渠道沖突”。傳統的線下渠道成本是很高的，你必須維持比較高的價格，那么你在互聯網上賣什么價?如果你跟線下一致，沒有任何優勢，就沒辦法搶新客戶。如果價格低了，傳統的分銷商、零售商就不干了，開始出現竄貨等一系列問題。這些企業在互聯網化過程中必然會碰到這些問題，但是怎么克服，是需要這些企業去想的。
再看研發，小米為什么對自己的產品這么自豪?很重要的一個原因是它的研發已經互聯網化了。小米產品的研發相當一部分是通過在線社區，收集用戶的實時反饋來完成產品改進。所以小米的工程師每天必須負責讀多少條用戶反饋，要給多少個用戶意見。用戶在這個意義上已經很大程度參與了產品的研發。在這個過程中，發現產品的問題，不再是企業的責任，而是粉絲的責任。粉絲發現問題不會生氣，反而很開心，因為顯示了他們的價值。這跟傳統的研發就產生了很大的差別，小米充分反映了在線和互動的價值，以及用戶參與的這種歸屬感、社區感。
再往前走就涉及產品本身的創新了。空調能不能變成一個智能家居?智能家居跟其他智能電器是什么關系?白電和黑電之間是什么關系?家居和家電誰會是未來的靈魂?這些問題就變成了你對一些新興產業的判斷，你需要思考未來的產業趨勢會有什么樣的變化。聯網之后產生混搭的沖撞就在這里，以前你可能根本想不到空調會跟電視打架，以前都是空調跟空調競爭，現在空調可能跟電視競爭，競爭誰是未來的遙控器。是通過空調遙控器控制彩電，還是通過彩電遙控器控制空調?這些都是聯網之后產生的前所未有的機會。你要在這個聯網當中去定位，在這個網狀結構中定位企業未來的產品跟戰略。互聯網化其實就是這三個環節(在線、互動、聯網)，看你從什么角度去思考這個問題。
