麥肯錫研究團(tuán)隊(duì)近期發(fā)布一篇“為什么下一次轉(zhuǎn)型必須All-in？（Why your next transformation should be “all in”）”的文章。上篇主要內(nèi)容是寫作背景和經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)能力曲線圖。中篇內(nèi)容主要是轉(zhuǎn)型涉及的五大動(dòng)作，以及在不同行業(yè)發(fā)展背景下相關(guān)企業(yè)有不同的動(dòng)作組合時(shí)，它們上升到前五分之一行列的幾率有多大。下篇?jiǎng)t主要從六個(gè)角度提出問題，引發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行轉(zhuǎn)型的思考。
根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，最成功地進(jìn)行自我轉(zhuǎn)型的公司會(huì)按順序排列他們的動(dòng)作，以使得績(jī)效迅速提升，從而為并購、資本投資和資源重新分配的重大動(dòng)作提供動(dòng)力和信心。而且，當(dāng)無法立即獲得正確的投資組合動(dòng)作或不清楚的時(shí)候，改進(jìn)的績(jī)效將幫助公司贏得時(shí)間，直到戰(zhàn)略能夠趕上。
為了說明這一點(diǎn)，可以考慮加州大學(xué)洛杉磯分校（UCLA）商業(yè)教授理查德·魯梅爾特（Richard Rumelt）在他的書中《 Good Strategy / Bad Strategy》（Crown Publishing,2011）描述的有關(guān)蘋果的軼事。那是1990年代后期，史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）回到蘋果公司，并通過提高生產(chǎn)力的削減措施和從根本上簡(jiǎn)化產(chǎn)品線來重整公司（cleaned house）。蘋果比以前強(qiáng)大，但在行業(yè)中仍是一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的主導(dǎo)者（niche player）。當(dāng)魯梅爾特問喬布斯他打算如何解決這個(gè)問題時(shí)，“ （喬布斯）只是笑著說，‘我要等下一件大事?！?/p>
盡管沒有人能保證企業(yè)的“下一件大事”將是iPod尺寸的突破，但是沒有什么可以阻止企業(yè)為成功的全面轉(zhuǎn)型奠定基礎(chǔ)。要了解自身對(duì)這項(xiàng)工作的準(zhǔn)備程度，可以問自己和團(tuán)隊(duì)以下六個(gè)問題。我們希望以下六個(gè)問題在團(tuán)隊(duì)中引發(fā)富有成效的建議，并且敢于提出變革性的討論。
（1）價(jià)值流向何方，我們?cè)撛趺崔k？
要通過與投資組合相關(guān)的重大動(dòng)作獲得成功，需要了解價(jià)值在企業(yè)中的流向以及原因。市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)吸引力以及自身企業(yè)在市場(chǎng)中的地位會(huì)隨著時(shí)間而改變。如果忽略這一點(diǎn)，那么有些事情做了也于事無補(bǔ)（you might be shifting deck chairs on the Titanic）。同時(shí)，為了將這種想法付諸實(shí)踐，還必須將公司視為不斷變化的投資組合。對(duì)于習(xí)慣于每年進(jìn)行一次戰(zhàn)略會(huì)議的管理者來說，這代表著巨大的變化，這些戰(zhàn)略會(huì)議更多地側(cè)重于“達(dá)成一致（getting to yes）”和保護(hù)地盤（on protecting turf），而不是辯論真正的選擇。
（2）我們把錢放在我們的戰(zhàn)略上嗎？
每年約有三分之一的美國(guó)公司重新分配其資源的比例不超過1%。無論是通過偏見、辦公室政治還是基于慣性，他們只是將今年的計(jì)劃推到了明年。對(duì)于轉(zhuǎn)型變革而言，這種情況不是一個(gè)好的開始。企業(yè)可以通過創(chuàng)建目標(biāo)投資組合，采用決策規(guī)則以及創(chuàng)建簡(jiǎn)單的流程來擺脫慣性來規(guī)避周期。
（3）我們?yōu)闃I(yè)務(wù)之間的競(jìng)爭(zhēng)做好準(zhǔn)備了嗎？
現(xiàn)有組織正越來越多的觸及破壞式創(chuàng)新的頂端，這種情況下他們必須加速從舊業(yè)務(wù)模型向新業(yè)務(wù)模型的過渡，甚至允許潛在業(yè)務(wù)蠶食現(xiàn)有業(yè)務(wù)從而蓬勃發(fā)展。有時(shí)，這需要非常審慎的對(duì)策，即管理好現(xiàn)有資產(chǎn)以獲取現(xiàn)金，同時(shí)培育新業(yè)務(wù)以促進(jìn)增長(zhǎng)。
（4）我們的目標(biāo)夠高嗎？
大膽的抱負(fù)在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中起著至關(guān)重要的作用，但是當(dāng)人們“承諾較少而做到更多”時(shí)，他們往往會(huì)更加自在。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，隨著時(shí)間的推移，設(shè)定的初始目標(biāo)（例如，確保與績(jī)效相關(guān)的改進(jìn)）比實(shí)際結(jié)果低2-3倍。
（5）我們公司會(huì)認(rèn)真對(duì)待嗎？
擁抱變革需要做出承諾，獲得承諾需要一個(gè)令人信服的變革故事，并且公司中的每個(gè)人都可以接受。飛利浦在2011年啟動(dòng)“加速！”計(jì)劃時(shí)就意識(shí)到了這一點(diǎn)。隨著生產(chǎn)力的提高和產(chǎn)品組合的變化（包括從電子技術(shù)到健康技術(shù)的重大轉(zhuǎn)變），該公司圍繞“到2030年每年改善30億人的生命”的方向發(fā)展，以此作為“使世界更健康，更健康”的更廣泛目標(biāo)的一部分。通過創(chuàng)新提高可持續(xù)性?！?/p>
（6）領(lǐng)導(dǎo)者能應(yīng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)嗎？
領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)成功的轉(zhuǎn)型不僅僅需要選擇正確的行動(dòng)并進(jìn)行觀察。在企業(yè)的其他優(yōu)先事項(xiàng)中：建立動(dòng)力，與員工互動(dòng)，并為自己和公司做出改變。所有這一切都意味著要發(fā)展新的領(lǐng)導(dǎo)技能和工作方式，同時(shí)要承擔(dān)一定的領(lǐng)導(dǎo)才能，這對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說可能是空前的。
