導語
美的是中國制造業企業轉型升級的一個典型樣本，也是中國制造走向中國智造的一個縮影。那么，美的究竟為什么要進行轉型升級，它又是怎樣規劃并推進它的制造業轉型之路的呢？
梁超、祝運海 | 文
制造業要轉型，應該怎么轉？1968年成立于中國廣東的美的集團，是我國制造企業的一個典型代表。從最初的塑料生產到后來的家電生產商再到現在的擁有家電、機器人、智能供應鏈的科技集團，美的努力抓住了每個時間節點上的發展契機，一步一步在實現從中國制造到中國智造的轉型之路上前行。
美的這些年的發展是中國制造業企業轉型升級的一個典型樣本，也是中國制造走向中國智造的一個縮影。那么，美的究竟為什么要進行轉型升級，它又是怎樣規劃并推進它的制造業轉型之路的呢?
1968年，何享健帶領一幫村民艱苦創業做塑料瓶蓋的時候，他可能沒有想到這個小作 坊會在50年后發展成為中國乃至全球最大的家電企業之一。
美的創始人何享健對人才十分重視，他曾說過寧愿放棄100萬元銷售收入，也絕不放過一個有用之才。美的集團現任董事長方洪波的成長歷程就是被外界津津樂道的一個故事。方洪波最初進入美的時是美的集團的內刊編輯，后來經過多次輪崗、升職逐漸成為美的最優秀的職業經理人。2012年起何享健不再介入公司的日常經營決策，主動讓賢給以方洪波為首的職業經理人團隊。除了權力下放，美的也為職業經理人推出了股權激勵計劃。以方洪波為例，他是除了何享健家族以外持股最高的個人股東（何享健以美的控股有限公司持有美的集團股份34.71%，方洪波持股比例為2.12%）。美的對人才的重視與放權不論在國有還是民營企業中都是比較罕見的。
2011年下半年，方洪波下定決心引導美的開始了從規模向效率的轉型。這次轉型被方洪波稱為“壯士斷腕：從2011年到2016年的五年時間里，美的關停了10多個生產基地，砍掉多個利潤率低的產品，員工數量從近20萬縮減到10萬以內。
轉型給美的經營業績帶來了巨大的沖擊，2012年美的集團總體營收相比2011年大幅下滑了300億元人民幣。然而在短暫的陣痛之后，美的開始逐漸收獲轉型升級的成果。從2013年起，美的集團營收和利潤恢復了穩定增長，并經受住了2015年家電行業整體蕭條的沖擊。
那么，在2011年行業形勢一片大好的背景之下，美的在生產經營中究竟遇到了什么難題，從而促使方洪波痛下決心決定實施轉型？美的又遵循了怎樣的轉型戰略與道路，從而獲得了今天的轉型成果的呢？
2011年，家電市場銷售十分火爆。從年初開始，市場訂單如雪片飛來，應接不暇；等待拉貨的車輛首尾相連，晝夜不息；工人過年不放假，必須加班加點。美的董事長方洪波說：“當時簡直想把街上過路的人都拉過來干活”。
然而，在紅紅火火的盛世景象之下，美的頭上卻一直盤旋著一個揮之不去的陰影。雖然美的經營收入保持高速增長，但盈利水平卻不容樂觀。作為美的集團中的優質資產，美的電器的銷售毛利率逐年下滑、扣非凈利潤率一直在不到4%的低水平下徘徊。2009~2011年間甚至出現了增收不增利的局面。
方洪波清醒的看到了這一點，察覺到了潛伏在企業內部的危機。2011年，在市場行情 仍舊良好時，方洪波決定轉型。他認為市場最瘋狂的時候，一定也是變局的前夜。為了從根本上實現美的的可持續發展，方洪波提出了改變舊的發展模式，進行企業轉型升級的思路。方洪波認為，只有盡早進行企業的轉型升級，排除發展隱患，才是解決問題的根本。
從2011年起，美的核心發展思路從規模導向轉變為追求增長質量。美的轉型升級圍繞著“產品領先、效率驅動、全球經營”三大戰略主軸展開。在這一轉型戰略引導下，美的明確了“聚焦產業、做好產品、確保規模、改善盈利”四大核心工作。在加強產品研發、提升核心技術能力的基礎上提升產品力及公司整體管控水平，推進“一個標準、一個體系、一個美的”的流程優化及制度建設，從而最終提高企業精細化管理水平與運營效率。
1、效率驅動
為了實現效率驅動的落地，美的在“自動化”和“IT系統”建設兩個方面做了大量的 工作。
自動化方面，美的通過應用機器人技術、智能設備等手段對原有生產線進行升級改造。通過提升效率，美的不但將員工總量從2011年的將近20萬降低到2017年的不到10萬人。同時在不新增生產線的情況下實現了產量提升。以空調業務為例，美的累計投入超過10億元用于空調產品生產線的自動化改造。到2016年1月已達到機器人數量562臺、平均自動化率16.9%，高于行業7%的平均自動化率。相應的，美的空調用工總數從2011年的峰值5萬降至2015年的2.8萬人，2018年繼續減少到不足2萬人。機器人數量則在2018年提升至約1500臺，自動化率超過50%。
IT系統輔助運營能力提升的一個典型例子就是美的“T+3”項目的實施。美的“T+3”項目的目的是將“用戶訂單接收、原料備貨、工廠生產、發貨銷售”四個周期（T）打通，通過優化制造流程、升級制造設備和工藝、產供銷聯動逐步壓縮供貨時間，從而將每個周期壓縮至3天甚至更短的時間。
T+3與傳統模式相比，供貨周期的縮短尚在其次，最大的不同在于T+3模式是由客戶 訂單驅動。“T+3”模式下的價值鏈由接收用戶訂單、原料備貨、工廠生產、發貨銷售依次遞進。通過在終端所呈現出來的用戶需求信息來指引上端供應商、工廠生產、流通資源分配，減少貨物流轉等中間環節，從而將原來的備貨式生產轉變為訂單式生產。
2、產品領先
以產品為核心，將產品領先放在首位是美的轉型的另一個重要特點。產品領先就是要為用戶提供更好的產品和服務。
美的首先砍掉了許多利潤率低的產品，與此同時加強新產品的研發力度。為了做好產 品研發，美的逐步建立起四級研發體系，在全球范圍內布局了11個研發中心，分布在美國日本、德國、意大利、新加坡等國家，從組織到制度保證了對產品研發持續性、高強度的投入。2016年底，美的又投資30億在順德建立了全球創新中心，創新中心的中央研究院70%以上是具備碩博學歷的科研人員，25%曾有海外經歷。整個創新中心內有超過4000名研發技術人員，能夠同時進行近千項研究。
3、全球經營
在內涵式發展的同時，美的也沒有放棄外延式擴張的機會。美的多次利用資本的力量進行產業鏈縱向整合和橫向并購，從而達到獲取核心技術、擴張產品品類或打通市場渠道的目的。
僅2016年一年，美的就發起了三項跨國并購，總金額超過300億元人民幣：分別是東芝白電80.1%的股權，意大利中央空調品牌Clivet80%的股權以及庫卡94.55%的股權收購。
在市場競爭方面，格力和海爾仍然是美的目前的主要對手。
通過觀察行業內這三家代表企業美的、格力、海爾近幾年的轉型實踐，能夠發現他們在轉型思路以及具體路徑上的重大差別。
在國際化布局方面，海爾2016年打敗美的、伊萊克斯以55.8億美元斬獲GE家電，擁有了GE家電全球物流分銷資源和美國市場的零售網絡。盡管海爾很早就作為中國企業“出海”代表在美國設廠，但是品牌影響力一直不及美國本土品牌。這一收購不僅使海爾獲取了約20%的美國市場份額，同時獲得了美國本土市場上的知名品牌。至此，海爾擁有了6大品牌，從高端的GE家電、卡薩帝到中端的海爾再到面對年輕用戶的統帥，覆蓋全球160個國家、108個制造工廠(海外54個)、10個研發中心，進一步鋪開了國際化發展的范圍。
商業模式方面，海爾側重于利用互聯網模式搭建企業內部的創新創業平臺。張瑞敏的理念是圍繞用戶進行全流程價值鏈的重塑，促使海爾從“制造家電產品的傳統企業”轉型為“面向全社會創客孵化的平臺”，利用互聯網的方式為終端用戶提供智慧家居解決方案。圍繞著用戶需求，海爾試圖運用互聯網連接、聚合、交互的商業模式來改造自身的管理架構、生產流程與供應鏈上下游。海爾的互聯工廠C2M模式，強調大規模定制下的用戶體驗與連接，從產品的創意研發到生產物流，全程用戶可視可交互。海爾的在線眾創社區眾創匯，鼓勵用戶自主創造個性化需求。而CosmoPlat平臺，通過互聯網連接更多創客、技術與資源供應商，服務于海爾的大規模定制模式。
相比之下，格力則更加傾向于通過自主研發掌握核心技術，在國際化及并購方面并沒有太多的動作。格力主要圍繞著機器人和精密機床兩大方向進行自主研發，希望從單純的家電制造行業向新能源行業及裝備制造產業拓展。機器人方面格力目前已經完成了從核心零部件到機器人本體再到下游集成應用的整個研發過程。從2013年開始，格力自主研發的工業機器人等智能裝備實現小規模外銷。截止2016年底，外銷設備產值超過了10億元人民幣。除了機器人，格力也在數控機床方面進行了大量的研發投入。董明珠的期望是未來格力可以在智能制造裝備上闖出一片市場。董明珠表示，“所有的機器人，支撐運作的核心技術都是我們自己研發的，格力將會堅持走自主創新的道路。”
與格力和海爾相比，美的轉型升級的手段顯得更加靈活與多樣化。首先，美的并不過分拘泥于自主研發核心技術。在機會出現的時候，美的會毫不猶豫地展開與外部公司的合作甚至是直接并購。以在機器人產業的布局為例，美的圍繞著機器人產業鏈進行了多次收購和合作。美的收購了國內的機器人公司埃夫特，并與日本安川共同設立了合資公司。2017年，美的又收購了世界領先的機器人企業庫卡，這標志著美的在智能制造方面的戰略布局到了一個新的階段。
在企業自身能力的提升上，美的的思路也有獨到之處。到目前為止美的的企業轉型不僅僅是以技術驅動，強調科技創新，“企業總體效率”的提升也是轉型的核心。以效率和成本為出發點，優化、整合企業內外部資源，最終實現提升在企業綜合成本降低前提下市場競爭力及用戶滿意度的提升。
