處在一個消費升級的時代，面客服務企業該何去何從？
作為中國北方最大的旅游商貿服務產業集團，首旅集團對于時代的變化無疑是感受深刻的，經過在消費服務領域10多年的摸索，首旅集團提出了“中國服務”的概念，并詮釋為“國際水平、本土特色、物超所值”；2018年，恰逢首旅集團成立20周年，新的征程已經開始，首旅集團又進一步提出了打造生活方式服務業產業集團的整體戰略。
“中國服務”的實際效果如何呢？首旅集團自主研發的首客首享平臺給出了答案：這個誕生于2018年2月的線上營銷和集客平臺用了一年時間，會員人數就突破了1000萬人；端內運營活動200次以上，累計實現線下導流超過140萬人，市場反響強烈，會員廣為認可。
那么，首旅集團提出的“中國服務”到底什么樣？基于互聯網、大數據的平臺是怎樣讓這一概念變成現實的？作為首客首享平臺與“智慧服務”的專項開發與運營公司，北京首旅慧聯科技有限責任公司又有哪些心得體會？為此，「首席數字官」采訪了該公司CEO池煜。
北京首旅慧聯科技有限責任公司CEO池煜
圖片來源：北京首旅慧聯科技有限責任公司
初心：“領頭羊”積極應對消費升級，首倡“中國服務”概念
創立于1998年2月的首旅集團經過多次大規模資產重組和業務整合后，已經成為旅游商貿服務業的“領頭羊”，構建起了集“食、宿、行、游、購、娛”六大旅游要素以及“文旅”、“航旅”于一體的“6+2”產業布局，在海內外共擁有132個知名品牌，近500家控股參股企業，旗下擁有“首旅酒店”、“王府井”、“首商股份”、“全聚德”四家上市公司，業務版圖覆蓋全國400個城市、7000余個門店，每年服務接待人次超過3億人。
池煜透露，首旅集團早在2009年就提出了“中國服務”概念，進一步在2018年提出打造“生活方式服務業產業集團”。這是出于什么樣的考慮呢？
中國已經進入消費社會，在這樣的背景下，服務領域需要有新的理念作為支撐。首旅集團意識到，如果沒有自己的線上能力，僅僅守著龐大又綜合的線下場景、資源，就沒有資本、能力與線上博弈，終究會受制于人。集團段強董事長高瞻遠矚，早在2009年就系統性地提出了“中國服務”的概念， 在產品打造方面詮釋為：國際水平、本土特色、物超所值；在面客服務方面形成三大特征：聚精會神、充滿激情、獨具魅力。
首旅集團經過長時間調研發現，旗下132個品牌普遍處于“信息孤島”的狀態，彼此之間的客源是相互獨立的。如何破除這種信息壁壘？尤其是受到線上互聯網和線下網紅店的沖擊，許多品牌日子不好過，怎樣避免單打獨斗？整個市場都在推行數字化，首旅集團如何才能把各企業的資源、數據共享？
隨著互聯網的發展，通過線上移動端的能力，各種數據來源已經足夠豐滿，統合數據已非難事。首旅集團恰逢其時，抓住機遇，2017年7月立項研發“首客首享平臺”，2018年2月，該平臺上線。
破局：平臺“擴、破、拆“，三招打破企業壁壘
池煜本人之前在互聯網行業已經耕耘多年，先后任職于騰訊、大眾點評等互聯網頭部企業。直到今天，對于首旅集團能夠在短時間內把產品開發完成、推向市場、推向企業，他仍然抑制不住地激動：“這個項目是2017年7月份立項的，我們團隊最開始時人數很少，只有30多人，到了那年12月，就忙得腳朝天了，每天加班加點。條件也很艱苦，很多人都是帶著鋪蓋卷，晚上就在公司里湊合了。我們要趕在當年春節之前推出，亢奮、擔心、緊張，每個人每天只睡四小時……終于，在2018年2月1日，平臺試上線了。這是我們根據首旅集團當時六大業態的具體需求自主研發出來的。”
首客首享平臺一出，便激起一片波瀾，尤其是2018年6月底推出的第二期營銷活動大大出人意料——2000份極具價格“殺傷力”的五星級酒店自助餐，上線僅90秒即被秒殺一空。
“當時我在外開會，突然接到公司電話，說是系統出大問題了，沒貨了，公司已經接到了客戶投訴。怎么回事？我立刻往回趕。” 池煜回憶起那一刻依然歷歷在目，“回到公司一查，系統沒有問題，原來確實是活動太火了，2000份自助餐確實在短時間內被秒殺了。”
據介紹，首客首享平臺破除服務業痛點，主要使用了擴、破、拆三招：
擴：擴大會員規模，整合首旅各業態會員，形成共享客源云。通過首客首享平臺，在不影響各企業現有會員體系的情況下，建立整體的首旅會員體系，并將顧客的消費閱歷轉化為消費資本，形成在首旅集團內通用的會員權益，形成群體后可以共享平臺帶來的群體紅利，強化用戶黏性。
破：打破行業邊界，獲取更廣泛的資源與能力，充分發揮平臺經濟的多邊性，不斷匯聚首旅集團內外部的優質產品和服務資源，聚集更多的用戶與企業，打造線上線下融合的智能經濟體。
拆：拆掉企業間的藩籬，在統一的平臺上實現面客，以商業綜合體為核心形成生活方式服務業資源聚集地，打造首選生活圈，作為首旅集團自己的消費生態體系。
事實證明，首客首享平臺收效顯著，運行時間僅1年8個月，會員達到了1700萬人，月活用戶55萬人。
池煜透露，首客首享平臺的使用就是完成首旅集團的數字化轉型，希望能在三年內幫助首旅集團將30%的線下交易搬到線上。“壓力還是蠻大的。但是，今年中秋節的銷售結果表明，部分門店單日的線上交易比例已經達到了48%，比我預計的效果好。”
首客首享平臺的運行充分說明，在消費社會快速建立，產業互聯網不斷落地的今天，首旅集團具有巨大的線下場景優勢。其中，品牌的豐富帶來了線下消費場景的豐富，為首旅集團打造“生活方式服務業產業集團”打下了非常好的基礎，形成了與生活消費相關的各行各業的生活方式服務業產業格局。同時，這些龐大豐富的線下面客點，吸附了龐大的消費群體。這些群體因為品牌形成了自然的分層，也形成了不同品牌間的流動。
而對于資源的調動與把控，國有企業有先天優勢。首旅慧科公司的成立前后，首旅集團在體制、政策、經營等各方面都給予了支持，并通過年會、經營分析會、專題會、調研活動等各種形式在全集團宣講，最大限度鼓勵首旅集團線上平臺的發展。而自2018年2月該平臺上線至今，首旅集團所有企業都在進行線上線下融合的經營數字化轉型，在“上下一盤棋”思想的指引下，通過民主決策，能夠最有效的在系統內統合資源，形成變革合力，從而不斷優化產業結構。
未來：著眼長遠，讓“中國服務”成為服務業新標桿
2018年初，首旅集團又提出了生活方式服務業和商業智能經濟體概念，其未來20年的目標就是將該集團線下資源、場景、能力與線上能力進行融合，形成消費新生態。
首旅慧科公司作為生活方式服務業的線上載體，承擔著推動首旅集團線上線下融合，以智慧服務形式踐行“中國服務”，推動線下品牌企業的全面線下數字化改造和打造智能經濟體的重大使命。
在已經擁有線上客源的基礎上，首旅慧科將全部重心放到對線下品牌企業的數字化場景改造上，自研形成了具有完全自主知識產權的智慧服務產品體系，智慧服務-首選付產品已在首旅集團旗下50余家品牌企業、220余家門店上線。
池煜說：“我們的目標是著眼于整個生活方式的生態，并不僅限于首旅集團旗下的132個品牌。隨著基礎的發展和業務的擴大，我們今年逐漸引入線下數字一體化概念，包括數據的融合和改造。待這個平臺逐漸豐滿之后，我們會制定一個標準，提供一個可復制的工具，建立一種生態模式，向外推廣，讓外部的企業加入這個平臺。我們可以關聯到人，關聯到行業，關聯到消費內容，這些都是傳統互聯網公司所欠缺的。”
「首席數字官」了解到，在推動首旅集團線上線下融合的同時，首旅慧科還著手打造一支20萬人的“超級戰隊”。這是怎么回事？
原來，首旅集團擁有超過20萬名一線服務人員，其中相當一部分服務人員具有豐富的面客服務經驗，這也是首旅集團“中國服務”的根基所在。但是這種面客服務經驗僅僅依靠傳統的師傅帶徒弟或者口耳相傳，難以做到發揚光大。
當前，首旅慧科公司正在打造的智慧服務體系，既有對顧客的賦能、對企業的賦能，但最核心的一步還是對一線服務人員的賦能，即打掉傳統的“導購—收銀”模式，將銷售、營銷、獲客、服務、客源維系等功能壓到智能終端，將成熟的互聯網工具交到一線服務人員的手中，成為獨當一面的“超級戰士”。
池煜進一步解釋到，首旅集團進行這一改造的目的是改造線下場景，因為現代消費者追求的不單單是消費，更重要的是體驗。為了給消費者帶來更加智能化的體驗，首旅集團通過智慧服務-首選付產品，把“人、貨、場”壓縮到一個空間里，實現服務最前沿的顧客與員工之間的智能化交易：在物理空間中，以虛擬訂單鏈路貫穿售前、售中、售后，打通全業態服務場景，實現顧客在線、商品在線、服務在線，并將營銷能力植入到每一筆交易中；把人工智能賦能給一線員工，從而實現銷售服務人員的智能化，讓20萬名一線服務人員成為“超級戰士”，使交易場景中的服務、營銷與顧客的消費體驗相融合，實現全面的數字化；最重要的是，通過首選付，每一筆交易背后的全部“人、貨、場”數據信息，都將歸攏到首旅集團，形成客源資產與數據資產，這是在消費服務領域實現大數據與人工智能的基礎。
除了打造“超級戰隊“，今年3月15日，首旅集團還與國內大數據與人工智能領域的領軍院校——中國科學技術大學合作建立了“首旅生活方式智慧服務實驗室”，成為國內首家消費服務領域的大數據與人工智能實驗室和中國科大校級實驗室。該實驗室通過引入中國科大計算機科學與技術學院、大數據學院的強大技術能力，利用首旅集團豐富的場景作為”試驗田“，探索服務消費領域的人工智能，解決首旅集團經營中的痛點。超過50名科研人員投入其中，實現平行推進，其中區塊鏈領域的研究進展已經超過60%，有望率先產品化并投入到實際應用當中。
首旅生活方式智慧服務實驗室的建立，將加快首旅智慧服務體系建設的速度，強化數據能力，全方位涵蓋數據清洗、加工、建模、分析等方面，進一步實現對賦能主體的“賦能”。
心得：獲取流量為第一難題，產品下沉才能打好基礎
經過一年多時間的數字化轉型與創新實踐，首旅慧科公司有何體會？
“既要符合現在的互聯網新技術演變的趨勢，又要結合傳統企業的接受能力，要找到一個平衡點，這是一個前提。如果研究的課題太超前，企業用不上；如果比較落后，企業數字化建設就會沒有成效。因此，只有找好平衡點，才能觸動企業，才能實現線上線下相融合。“池煜感受最深的是線上線下融合面臨的最大難題，即如何獲取、匯集流量，如何使用流量。首旅慧科作為消費服務領域的多邊平臺，通過互聯網產品與服務，打通線上線下流量和第三方線上流量，連接線下商戶與消費端的各類場景，通過人工智能大數據技術和供應鏈的整合，才得以實現對流量的經營。
池煜認為，當前，正是首旅慧科公司破解線上線下融合難題的重要階段，也是產生亮點和暴露問題最集中的階段。只有真正實現產品下沉，才能打好“智慧服務”的地基，這不僅需要在經營上進行一系列變革，更需要變觀念、變業務流程、變組織架構、變激勵機制，也需要充分意識到需要有較長的時間周期完成這一進程，需要保持足夠的戰略定力，而這本質上正是一種自我革命。
