從2012年到現在的7年時間里，我深度研究了23家公司，去了解他們為什么可以在這輪數字化的浪潮中獲得領先地位，這背后有著什么樣的邏輯。
通過這些研究，我得出了三方面的判斷和一個結論。
1. 強個體
在這個數字化時代中，個體非常強大，所以我們常常看到個體在流動。
今天的年輕人在離開一家公司的時候，不像我們50年代或者60年代的人，一定要找好下家才會動。
80后或者90后，今天不想做，明天可能就動了。甚至這兩年他想工作，過兩年他不打算工作了，就直接休息兩年。
有一次，我跟一個年紀比較大的老板聊天，我說：「如果你的員工跟你說，我只打算在你這里工作兩年，然后我休息三年，三年后我再回來跟你做，你收還是不收他？」
他說：「這個人我肯定不要！」
我說：「以后，你可能就沒人可要了。」
這就是我們今天看到的個體的強大，從某種意義上來說，不見得真是能力和技術上的強大，但至少他的內心很強大。他會很篤定地去做他的選擇、按照他的意愿生活，不會考慮那么多。
我教了20年的組織行為學，每次都會問大家一個問題：「你們覺得錢在激勵中是不是非常重要？」因為我們講到激勵時一定會談到「錢」，以前答案通常是五種選項：非常重要、比較重要、一般重要、不太重要、不重要。
但去年我在課上聽到了第六種答案，一個學生說：「老師，我覺得關鍵看他給我錢的時候我心情爽不爽。如果他給我錢的時候讓我很爽，那這個錢很重要。如果他給我錢的時候讓我不爽，那這個錢一點都不重要：他給了我錢，但是他傷害了我。」
當時我愣住了，現在我想，我明年的組織行為學講義里，在這個話題下要放上這第六個答案。
這就是變化：強個體的出現，使得組織跟個體之間的關系變了。組織在過去相對于「弱」的個體比較有主動權，而現在主動權在變弱。
2. 強鏈接
今天，幾乎所有的組織都不能獨立存在，因為與它鏈接的要素越來越多。
舉個很小的例子，天氣這個因素對于一家商店來說，影響有多大？以前我們可能沒有那么敏感。
但是今天你會發現，天氣變化的影響比我們想象中要大，因為它會讓整個配送產生直接的變化。
我們原來是自己在店里購物，現在我們不去店里購物，而是讓人送到家。
當組織處在強鏈接中時，影響的因素變得越來越多，我用一句話來表達，就是：影響組織績效的因素從內部轉移到了外部。
3. 不確定性
我們處在一個非常不確定的環境中，這一點不用我多解釋，大家可能都深有感觸。我們無法了解不確定性是如何產生的、會發生在哪里，但它切切實實地存在著。
4. 似水一樣
有人問我：「未來的組織會是什么樣子？」我告訴他：「沒有固定的形態，完全是變化的，像水一樣。」
我用「水樣組織」這個詞來描述未來的組織，這是我用得很多的一個詞匯。它可以有完全不同的形態，它會隨時變化、隨時組合去尋找解決方案，以應對市場的變化。
5. 共生態
共生態就是說，以后我們不能再認為「我是主體，你是客體，我說了算，你要服從」。
現在，我們互為主體，彼此尊重，共同創造價值，才可以找到新的生長空間。
以上就是第一個判斷：數字化時代的組織管理與以往不同。
組織管理中有四個重要的關系：個體與目標的關系、個體與組織的關系、組織與環境的關系、組織與變化的關系。這四個關系在今天都發生了變化，所以組織管理的邏輯也變了。
我把組織管理的底層邏輯總結出以下四個觀點。
1.企業必須是個整體
理解一家企業不能只關注它的核心優勢或者主要特征，而必須還原為一個整體去看待。
比如某家成功企業，不僅僅是人力資源強，可能研發、制造、供應也都很強。
很多人想學華為，華為不是因為某個點成功的，而是整個系統都很成功。如果學華為，不能說華為的人力資源成功，我就學那套人力資源系統；華為的研發成功，我就學那套研發系統。
學激勵、學研發都沒有錯，但你還沒有理解華為，你必須完整地、系統性地看待這家企業，理解它強大背后的整體系統。
2.效率來源于協同而非分工
今天所要求的效率不是分工帶來的效率，而是系統的整體效率或者說整合效率。這個系統效率的獲得，更多地依賴于協同，而非分工。
有時候我們會發現某個企業的某個部門特別強，但是它的整體協同效率不那么強，它反而會在競爭中處于弱勢。
原因在于，它最強的長板可能會讓其它短板顯得更短，反而發揮不出長板的優勢。今天的效率來源在改變。
3.共生是未來組織進化的基本邏輯
未來的組織必須要具備共生的能力，組織進化的方向就是能否與更多的伙伴去共生。
我經常開玩笑說「自然界我比較佩服蚊子」。我以前在南方生活，因為每天晚上要寫作，所以最怕的就是蚊子的聲音。它一直嗡嗡嗡，那個聲音讓我很焦慮、很難安靜下來，所以我非常怕蚊子。
后來我發現，我慢慢開始喜歡它了，我要跟它共生了。為什么呢？蚊子本來是個喜歡陰暗潮濕環境的動物，但它在干燥的房間里也活得很好；它本來是貼近地面的，但你要搬到16樓，它也可以在16樓，還是跟你活得很好；它本來比較怕空調，因為有共振，但它在空調房里一樣活得很好。
自從我發現了它這么多優點后，我就想：我必須要跟它共生，它的嗡嗡嗡是對我最大的激勵。想到這里我就寫得很開心，然后開始看看誰更厲害、怎么能讓它不咬我。
這是一個很有意思的心態轉變。在自然界的物種當中，并不是最強大的活下來，而是那種不斷跟環境共生的活下來了。
這也是未來組織的進化路徑，不論技術和環境如何改變，你都可以應環境而進步，與伙伴共生。
4.價值網絡成員彼此互為主體
我們要尊重每一個成員都是主體，這是我特別強調的。
雖然今天有的企業稱自己是平臺型企業，但還沒有過渡到「互為主體」的程度。
當我們稱自己是平臺型企業時，我們已經默認自己是主體、別人是客體；當我們談整個價值鏈時，也把自己當作最主要的企業，而別人是我的供應商，其實還是有主客體的關系。
但今天討論組織管理，你必須要理解每一個成員都是主體，當你尊重它們主體地位的時候，你才理解組織管理底層邏輯根本性的變化是什么，才可能去做到。
基本假設的改變，才會帶來新的調整、新的認知。這部分的判斷也是我在《協同》這本書中的一個重要起點。
我最近寫得比較多的一篇文章，是強調「長期主義」。
「長期主義」就可以看作是你的假設，無論做產品、做企業，還是學習，不能用短期功利性的心態去對待，只有長期做，你才可以讓自己能夠面對不確定性和變化，這個就是假設。
我把假設分為以下四個基本原理。
1.組織內和組織間協同成為效率的重要來源
今天，對于組織來說，系統整合效率是最重要的，這就要求我們在組織內、組織與組織間找到效率的來源。
如果你的組織只有自己的內部效率，沒有能力去整合提升外部與其他組織之間的效率，其實是失去了「成長的機會」。
傳統企業與新興互聯網企業之間比較大的區別在于增長方式不同。增長方式的改變帶來的一個很大的不同，在于效率。
組織內外效率的來源在于協同，協同幫助組織獲得系統整合效率。
2.設置內外的分享機制
你的組織需要設置一個內外的分享機制，這里不僅強調「內」，還有「外」。
2019年8月19日，181家美國頂級公司首席執行官如貝佐斯、庫克等，在華盛頓召開的美國商業組織「商業圓桌會議」（Business Roundtable）上聯合簽署了《公司宗旨宣言書》（The Purpose of a Corporation）。
這個宣言書的核心就是強調，企業不能再以股東利益最大化為最重要的目標，還應該服務和推動社會的進步。
宣言書表示：「我們每個企業都有自己的企業宗旨，但我們對所有利益相關者都有著共同的承諾。每個利益相關者都至關重要，我們致力于為所有公司、社區和國家的未來成功創造價值。」
這是一個巨大的轉變，我們以前總說「在商言商」，恐怕今天再講這句話，你的基本假設就不對了。任何一個商業的單元，同時也是一個社會的單元，甚至是整個自然、整個存在中的一個單元。
所以，你的分享機制既要考慮內部的分享，保證員工、股東的分享，還要考慮外部的分享，比如減少售后的損耗、環境的消耗，推動社會的進步，為人類社會去謀福利。
當你能夠構建一個內外的分享機制時，讓組織內部和外部都能獲利、都能成長，其實就是重塑了企業的邊界。
3.建立基于契約的信任體系
我在《協同》這本書中引用了福山的一本書，這本書中有這樣一段核心觀點：「在一個時代，當社會資源與物質資源同等重要時，只有那些擁有高度信任的社會才能構建穩定、規模巨大的商業組織，以應對全球經濟的挑戰。」
他認為，社會繁榮的基礎在于信任，而他這本書的名字就叫《信任》。
這個觀點對我本人的影響也非常大。如果我們要在今天讓技術和所有商業組合在一起，要推動社會的持續繁榮，那么一定要找到一個東西把大家連接在一起，這就是基于契約的信任。只有用它去連接大家，才可以保證每個人都能成為主體，在創造價值時，才有前提條件。
4.從「競爭邏輯」到「共生邏輯」的戰略認知轉變
這是我和廖建文老師在過去兩年最主要的研究話題——數字化時代，戰略到底發生了什么變化？這個研究還在持續，最終我們希望向大家呈現一個完整的路徑，就是數字化時代的戰略，從認知到框架，到戰略選擇，到戰略實現，究竟要做哪些改變。
在研究過程中我們發現，數字化時代的戰略，最大的一個變化就是認知底層邏輯的變化，即從競爭邏輯轉向共生邏輯。這個變化告訴我們，今天，企業如果想在整個戰略中具有成長性，并不是看你能與誰競爭，而是看你能與誰共生。
你與別人競爭，沒有辦法在數字化時代找到機會，而你與別人共生，可以創造出非常多新的生長空間。
接下來我們可以得出以下的結論，作為《協同》這本書的總體內容——組織管理由「分」到「合」演進，以獲得系統整體效率最大化。
組織管理研究的最重要的一個問題，就是如何提高效率。
1.分工提升了勞動效率
弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）通過研究工廠工人具體的操作方法和動作，提出讓工人效率最大化的方法是分工，他為工人制定了一套工作量標準，為每一套精確的動作設定了時間，分工使得勞動效率最大化。
那時候還未談及組織效率，科學管理法帶來了比以往任何時候都高的勞動生產效率，助推了工業革命走向鼎盛。這是我們看到的第一個效率的來源——分工帶來了勞動效率的最大化。
當勞動效率提升到一定水平的時候，我們就會看到一個特別殘酷的現象——人變成了機器。如果大家熟悉那段歷史就會知道，所有流水線上的工人，就只會做分工給他的那件事情，動作高度標準化，就像機器一樣。
卓別林的著名電影《摩登時代》就是控訴這個把人變成機器的大工業時代，他在工廠的工作是扭六角螺帽，于是他眼里滿是轉瞬即逝的六角螺帽，所有六角形的東西都會讓他忍不住想去擰，六角形紐扣、六角形圓頂……
2.分權提升了組織效率
僅依靠分工得到的效率提升是有極限的，于是馬克斯·韋伯（Max Weber）和亨利·法約爾（Henri Fayol）為了使得組織效率最大化，提出了行政組織理論，他們讓我們從僅僅關注勞動效率，轉向關注組織效率。
組織要想獲得高效率，第一是需要具備很強的專業能力，第二是要依據責任把權力分配下去，只有兩者相結合，組織效率才能達到最高。我們今天組織內的層級制，就是因為分權而產生的。
3.分權提升了人的效率
如何讓大家在工作中快樂而有效率，其實在泰勒的分工理論之后就被展開研究了，我們把它歸入第三個階段——人力資源管理階段，關注人的效率。
在這個階段，激勵人、發展人、挖掘人的潛能得到了重視，其中最重要的是什么呢？就是讓員工的價值創造與他的收益相匹配，所以我們看到了分享利益的計劃。
以上的三個「分」可以說是傳統的百年組織管理理論的核心——分工、分權、分利，或叫責、權、利，這三個 「分」帶來了管理效率的最大化。
4.協同提升了系統效率
數字化時代，我們提到了變化給組織管理帶來的挑戰。比如強個體、強鏈接、績效影響因素由內部轉移到外部……如果你僅僅做好了內部的責、權、利對等，并不能保證你活下來，為什么呢？
你的效率全部在內部，是自己的效率，如果有人通過數字網絡整合了外部的效率，相當于是跨界打擊。
比如新零售與傳統零售的區別。原來購物要去商店，工廠把貨物配送到商店，你再從商店把東西買回家。但現在從線上下單，工廠或者庫房直接配送到家，門店的成本就節約了。
你去提高各個環節的內部效率，和整合工廠、物流后節約某個環節所提升的整體效率，是完全不一樣的。
我們要獲得系統效率，就必須要進行高效的價值創造，在萬物互聯的環境下去與外部協同，而非僅僅關注內部的責、權、利。
因此，我們提出，管理由「分」走向「合」。這個過程是為了使得整體的系統效率最大化。
系統效率最大化的方式就是協同。（本文完）
