在我們周圍，所有企業都在利用技術來轉變公司運營，更快地響應客戶需求，并啟用新的業務模式。至少他們是這么表示的。
然而，現實往往沒有那么樂觀。
調研機構451 Research的數據顯示，超過半數的零售、金融服務和醫療機構已經在整個組織范圍內啟動了正式的數字化轉型計劃。另外20%到25%的機構采用獨立方案，每次針對組織的一個方面進行轉型。
今年，這些企業表示將花費近1.3萬億美元來提高運營效率，加快業務創新，改善客戶體驗，并保持領先于新興數字化企業。但麥肯錫公司的數據顯示，3/4的大規模轉型計劃實際上并未達到既定目標。
你的數字化轉型計劃可能就是其中之一。為什么？
原因很多。你可能錯誤地認為數字化轉型僅僅是一種技術升級。你可能沒有合適的人才來完成轉型工作，或者沒有做好協調員工同心合力。另外，可能是你組織中的業務和技術方面并不志同道合。或者，也許高管的野心勃勃，是遠高于你的公司所能承受的。
那么，以下是可能破壞數字化轉型工作的八個問題，以及對應的“避坑指南”。
01
你尚未真正明確界定“數字化轉型”
對于所有關于數字化轉型的討論，沒有一種定義適用于所有企業，甚至適用于整個組織。例如，據Wipro Digital在2017年6月的調查，有1/4的高管坦誠，在其組織內部無法就數字化轉型的實際含義達成一致。
“數字化轉型在不同的組織中具有不同的含義，”InfoStretch的CEO兼聯合創始人Rutesh Shah說，“找到所有人都認同的與流程、文化、技術和用例相關的普遍定義是一項挑戰。”
他補充道，問題在于“數字化轉型”隨后成為新技術項目的焦點，卻沒有任何總體戰略來指導它。
解決方法：組織需要圍繞更大、更基本的問題來定義他們的轉型計劃，而不是專注于技術項目本身。
“我一直敦促公司回到起點，繪制他們當前的客戶旅程圖，看看如何改進，”Shah說，“數字化轉型涉及文化轉型、技術采用和流程調整，以滿足敏捷性需求。一個應用程序、聊天機器人或人工智能可能就是答案，但技術應始終是實現目標的手段，而不是目標本身。“
02
你將數字化轉型視為一個技術項目
接受轉型但僅僅將其視為一個IT項目的組織，其實已經做好了失敗的準備。電子支付平臺ACI Worldwide的數字銀行解決方案負責人Mark Ranta說：“雖然技術是轉型的關鍵推動因素，但它實際上只是實現更大目標的一種手段。”
Ranta表示，“最成功的組織是那些完全接受轉型并將其作為一種企業思維模式轉變和技術轉變的組織。如果投入只是停留在技術層面，沒有業務方面的全力支持和合作，那么轉型從一開始便注定失敗。”
管理咨詢公司Navigate的數字化轉型和客戶體驗實踐負責人Kip Wetzel表示，一個被授權的企業數字化團隊對于啟動轉型工作至關重要，但過分依賴IT可能會阻礙公司范圍內擁有數字化優秀思維。
“太多的組織認為數字化轉型始于CIO、CTO或首席創新官。”他說，“促進這一行為改變有助于在整個企業中注入創新思維和機會主義思維。”
解決方法：停止專注技術，并開始關注客戶的需求。Altimeter的首席分析師Brian Solis說。
“大多數公司都是從技術開始。現在他們需要停下來思考一下，他們的客戶是如何決定的，他們從哪里開始他們的旅程，去向哪里，以及為何。然后，他們需要找出能夠實現客戶旅程圖的技術以及使這些技術發揮效用的策略。”
03
IT和業務不能志同道合
即使數字化轉型是一項協作性工作，技術專家和業務領導者在界定方式上的差異也可能導致工作挫折、延遲和執行不力。
數據庫發布自動化提供商Datical的聯合創始人兼CTO Robert Reeves開玩笑說，IT和業務領導者是用一種共同語言分隔開的兩個群體。
例如，當IT使用術語“最小化可行產品（MVP）”時，他們可能會關注“最小化”，而業務領導者關注的是“可行”。或者業務領導者會說，一個應用需要支持100,000+一致用戶，即使它在啟動時可能只有100個用戶，但IT從字面上理解了這一要求。
導致結果是：技術團隊將開發一個產品，該產品適用于特定機器配置，具備了最低功能要求，而業務方希望有一個能支持所有潛在用戶的應用程序。或者，IT會過度開發這一解決方案，業務部門則不理解為什么這個開發過程需要這么長時間。Reeves指出，這樣可能會導致產品發布后有許多不愉快的會議等著。
解決方法：通過將“最小可行性”和“一致性”等術語統一定義，轉型團隊將與業務部門同時達到相同的期望值。
只需要問“在這種情況下可行意味著什么？”然后問“這對我們有什么用處？”Reeves說，通過專注于真正重要的事情，公司可以更快地獲得最低限度可行的產品。
04
你的轉型團隊缺乏必要的技能
許多公司犯的一個大錯誤是，在內部沒有適當的技能的情況下就啟動DX（數字化轉型）工作。
在線培訓公司Udacity的CEO Vishal Makhijani說：“公司面臨的最大障礙之一是聘用合適的人才幫助他們完成轉型。尤其是傳統企業需要專注于再培訓和提升現有員工技能。”
凱捷Capgemini數字化轉型研究所2017年的一項調查顯示，超過半數的全球組織表示，數字人才短缺正在阻礙他們完成轉型計劃的能力。在對許多轉型工作至關重要的人工智能和機器學習等領域，這一差距尤為突出。
“我們看到人工智能已成為人力資源、人才和金融等領域的主要參與者，”數字人才平臺UNTAPT的聯合創始人兼CEO Ed Donner說，“進入未來幾年，如果在你的數字化轉型計劃中沒有人工智能，好比在今天運營公司沒有手機一樣。”
解決方法：如果組織內部沒有具備必要的技能，你可能需要引進外部幫助，數字運營管理平臺PagerDuty的聯合創始人兼CTO Alex Solomon說。
“公司并不總能聘用到合適的領導者來實施轉型。轉型需要在人們的工作方式和組織方式上做出很多改變。同樣，你也不能指望一些現有的領導者自己做出改變，你需要為企業注入新鮮血液，這些人才之前就實施過這些變革。”
05
你的員工沒有同心合力
您繪制了客戶旅程圖，平整了組織結構圖，創建了敏捷的跨職能團隊，并投入了大量的技術，使您能夠專注于客戶痛點并實時做出響應。但這一切都是徒勞，因為你的員工仍然以他們一貫的方式做著事情。
“我們一次又一次地看到公司投資于最新技術，然后發現他們的人員沒有使用它，或者技術沒有帶來任何業務成果，這項計劃很快就被放棄了，”數字化轉型咨詢公司NEPF的負責人Andrea Schnepf說，“這就導致人們會認為這是在浪費時間和金錢，他們應該堅持舊的工作方式。”
這可能是因為你在解釋所做轉型工作的原因方面做得不好。全球家庭和建筑控制解決方案供應商Crestron技術與開發總監Nic Milani表示，“當公司推出一項新技術時，他們往往會專注于培訓員工如何使用它，而實際上應該先讓他們了解‘為什么'。如果你不向員工解釋為什么要推出這項技術及其帶來的好處，那么這種技術就很難被采用、推行。”
解決方法：更好的策略是在開始這一重大轉型項目之前，吸引員工參與進來，并詢問他們的痛點，Aciron Consulting咨詢公司CEO兼創始人Puneet Gangal表示。
“盡早讓終端用戶參與，來幫助你找到滿足其需求的解決方案是很重要的。”他說，“在部署后提供培訓和支持將有助于確保用戶采用。”
06
你不愿做出艱難的抉擇
采用新的技術和流程會導致一些痛苦的人事決策。這是因為有些人將轉型視為一種威脅，并會竭力阻止轉型，水泥和礦物加工行業過程控制系統制造商Sabia的CEO Tom Dannemiller說。
“轉型暴露了跨部門和管理層的運營信息，很多人可能對此不滿意。”他說，“關于運營的長期神話暴露無余。問題的根源被袒露，這個轉型過程的成功可能不會對項目的負責人帶來贊譽。”
軟件和IT服務公司eSilo的總裁兼CEO Cathy Miron在GE領導了公司轉型計劃多年。她說，重要的是高層管理層明確表示“我們沒有其他選擇”。
“如果你要求你的員工接受新技術并用它來解決問題，那么你需要一種方式來證明，從CEO開始到每個級別的高層領導都在做同樣的事情，”她說，“在GE，這意味著我們不得不放棄許多中層管理人員，來向新老員工展示我們對這項轉型的認真態度。這是一個難以克服的變革，但必須表明我們對我們正在變成的事物做出的充分承諾。“
解決辦法：你可能不得不放棄那些抵制變革的人，Solomon說。
“變革是艱難的，有些人會抵制這種變化。如果不能讓這些人接受新的工作方式，您可能不得不停止使用他們的服務。”
07
你想做的太多、太快了
盡管數字化轉型可能包羅萬象，但一開始過于雄心勃勃是失敗的又一原因，尤其是當您試圖克服內部懷疑情緒時。（WiPro一項調查同樣顯示，近1/5的高管私下認為轉型計劃是浪費時間。）
“經過多年的ERP推廣，沒有人愿意簽署一個漫長而昂貴的項目。”為石油和天然氣公司提供物聯網平臺的Detection CEO Chris Smith表示，“我們全力支持快速取得初步成功和證明項目。這些快速命中可以贏得很大的支持和動力。”
解決方法：與大多數企業級IT計劃一樣，您希望首先選擇更易于管理的目標并顯示早期的積極結果。
“重大變革需要時間，尤其是在大公司，如果人們看不到切實的進展，或者認為你在好高騖遠，他們就會開始失去信心，”Miron說，“如果要花費三到六個月以上的時間來講述你的第一個成功案例，那就太久了。試著把工作分解成更小的階段，在它們能自己提供具體的價值的前提下。”
08
你以為你完成了（其實還沒有）
許多公司將數字化轉型視為一個目的地，而實際上它更像是一個永無止境的旅程。
“事實上，自從計算機首次應用于自動化業務流程以來，我們一直進行轉型這一旅程，坦率地說，這一轉變沒有、也可能永遠不會完成。”惠而浦全球產品團隊CIO Regina Salazar表示。
解決方法：接受轉型是一個新常態，并相應地進行調整。
“公司需要認識到數字化轉型是一個過程，”Reeves說，“僅僅利用云計算等新技術是不夠的。你必須繼續轉型，改善你的業務，不斷打磨、改進、重復。您必須努力要求整個組織不斷改進，變得更快，更高效。畢竟，你的競爭對手也在這樣做。”
