最近有關董事、CEO和高管的一項調查顯示，數字轉型風險是其2019年最重要的一件事情。然而，70%的數字轉型動議并未對其目標進行研究。據估計，在去年1.3萬億美元的數字轉型開支中，有9000億美元都打了水漂。為什么有的數字轉型能成功，有的會失敗呢？

實際上，各大行業看中的是大多數數字科技所帶來的提升效率和客戶親密度的可能性。然而，如果人們沒有就變化樹立正確的心態，而且當前的機構實踐存在漏洞，那么數字科技很容易放大這些漏洞。下文列舉了有助于我們成功帶領機構度過數字轉型的五個要點： 

要點1：在做出任何投資之前，先制定業務策略。那些希望使用數字科技提升機構業績的領導者通常已經想到了具體的工具。可能“我們的機構需要采用機器學習策略”。但數字轉型應由更廣泛的業務策略來引導。

在Li & Fung（我們其中一人工作的公司），領導者開發了一項三年期的市場開發策略，其中，移動應用與實體店有著同樣的重要性。他們將精力放在了三個領域：速度、創新和數字化。具體來說，Li & Fung希望降低生產前置時間，提升上市速度，并改善數據在其全球供應鏈的使用狀況。在設立具體的目標之后，公司決定了采用哪種數字工具。以加快上市速度為例，Li & Fung使用的虛擬設計技術幫助他們將設計到打樣的時間降低了50%。Li & Fung還幫助供應商安裝了跟蹤管理系統的實時數據，以提升生產效率，并打造整合了客戶和供應商信息的數字平臺Total Sourcing。財務部門采取了類似的方式，最終將月底停業時間降低超過了30%，并將運營資本效率提升了2億美元。

沒有單一的技術能夠實現“速度”或“創新”這類效果。對于機構來說，最好的工具組合取決于機構自身不同的愿景。

要點2：利用內部人士。尋求轉型（數字轉型等）的各大機構通常會引入大量的外部咨詢師，而這些咨詢師往往會以“最佳實踐”的名義，引入所謂“萬全之策”的解決方案。我們在自身機構轉型時所采取的一種方式便是使用內部人士，也就是那些熟知其日常運營中哪些工作和內容還不到位的雇員。

加州圣克拉拉郡（我們其中一人工作的地方）就是這樣一個案例。策劃和開發部門當時正在重新改造工作流程，目標是改善效率和客戶體驗。最初，外部咨詢師根據他們為其他地區的公司所完成的工作推薦了許可批準流程。然而，面向客戶的員工深知，根據與居民的互動，加強流程的一致性會收到更好的效果。因此，科克·吉拉德與其團隊在重新設計工作流程的過程中對推薦的工具、流程、圖表和核心軟件的關鍵元素進行了大刀闊斧的調整。結果，許可處理時間降低了33%。通常，新科技在改善機構效率方面收效甚微的原因并不在于科技中存在的基本缺陷，而是在于它們忽視了內部人士對機構的深刻了解。

要點3：由外而內地設計客戶體驗。如果數字轉型目標是為了改善客戶滿意度和親密度，那么在開展任何舉措之前，都得進行問題診斷，也就是深入了解客戶的意見。圣克拉拉郡策劃與開發部門的員工采訪了90多名客戶，并請每一名客戶描述了部門的實力和缺點。此外，該部門還舉行了分組座談會，詢問不同的利益相關方，包括代理、開發商、建造商、農學家和斯坦福大學這樣的重要當地機構，來發現其需求，確立工作重點，并評價部門的業績。部門然后將這些反饋融入轉型。為了響應客戶對許可批準流程透明度的要求，該部門將流程分解為不同的階段，并更改了客戶門戶網站。隨著客戶從一個流程進入下一個流程，他們如今可以跟蹤其申請的進展。為了縮短處理時間，該部門對員工軟件進行了設置，這樣它便可以自動識別被拖延的申請。為了實現個性化的幫助，該部門為許可中心員工提供了控制許可工作流程的權限。領導們通常以為，只要采用了某一種工具或應用，客戶滿意度就會自行提升。然而，該部門的體驗顯示，實現客戶滿意度最大化的最佳方式通常是在服務周期的不同節點，對不同的工具進行小范圍的修改。要了解應修改的內容以及修改的方式，唯一的辦法便是廣泛深入地吸納客戶的意見。

要點4：意識到雇員害怕被取代。當雇員感到數字轉型可能會給其工作帶來威脅時，他們可能會有意無意地拒絕變化。如果數字轉型被證實是無效的，管理層最終會拋棄轉型舉措，這樣其工作也會得以保留（至少也會有這種想法）。領導們非常有必要意識到這些恐懼，并強調數字轉型流程是雇員升級其專長的一次機會，目的是為了讓他們適應未來的市場。

我們其中一員（貝納姆）已對多家機構的2萬多名員工進行了數字轉型流程培訓（他還咨詢了本文中所提到的機構）。他經常會遇到從一開始就對整個項目持懷疑態度的參與者。作為應對舉措，他開發了一個“從內到外”的流程。他會問所有參與者核查自身對機構的獨特貢獻，然后將其實力與隨后其將執掌的數字轉型流程（如果可能的話）組件相關聯。這也讓雇員可以掌控即將開展的數字轉型工作，并讓雇員利用新科技更好地發揮自身強項。在我們其中一人所工作過的CenturyLink，銷售團隊一直在考慮采用人工智能來提升生產力。然而，人們對如何部署人工智能依然一無所知。最終，團隊定制了一款人工智能工具，通過提供應呼叫哪位客戶、何時呼叫以及在呼叫時該說什么等建議，對每位銷售人員的舉措進行優化。該工具還涵蓋一個游戲化組件，也讓銷售流程變得更有吸引力。從內部觀察這一流程的弗農·爾文發現，此舉讓銷售變得更有趣，也提升了客戶滿意度。銷售額因此而提升了10%。 

要點5：引入硅谷初創企業文化。硅谷初創企業因其敏捷的決策、迅速的原型設計和扁平的構架而聞名。數字轉型的流程存在固有的不確定性：變化都是臨時做出的，隨后需要調整；決策需要迅速做出；來自機構的各個組別都需要參與。結果，傳統的等級制度成為了障礙。最佳的方式是采取扁平機構構架，從而讓其保持與機構的其他部門的相對獨立性。

對比其他變化管理動議，它對敏捷性和原型設計的需求甚至可能更加顯著，因為可供定制的數字科技太多了。領導者必須決定的內容包括：應使用哪些供應商的哪些應用，哪些業務最適合采用新科技，這一轉型是否需要分階段進行等等。通常，選擇最佳的解決方案要求對相互依賴的部門開展廣泛的試點。如果每一個決策都必須經過多個管理層的批準后才能推進，那么就無法迅速地發現并改正錯誤。此外，對于某些數字科技來說，往往只有在很大一部分業務全部轉而采用新系統之后才會顯現出成效。例如，旨在搜集全球客戶需求的云計算系統只有在存儲于不同國家而且定期收集同一類型的數據時，才能產生有價值的分析。這要求掃清不同地區現有機構流程的差異。如果新科技的使用方式細節主要由某一個國家的員工來開發，那么他可能難以意識到潛在的兼容性問題。

在與Li & Fung合作時，貝納姆幫助組建了6支跨部門的團隊，每一支都涵蓋來自中國香港、英國、德國和美國不同辦事處的雇員。這些團隊負責不同階段的數字轉型。由于這些團隊的結構是扁平的，他們能夠向艾德·蘭姆（首席財務官）以及商業部門迅速提交建議并獲得其反饋。它能夠讓團隊嘗試新理念，例如如何以最佳的方式整合創新數據構架、分析和機器人處理。此外，由于新的建議來自不同國家辦事處和不同部門的雇員，這些團隊能夠通過實施來預見問題，并有能力在整個機構完全采取新技術之前解決問題。

這些機構的數字轉型之所以能夠奏效，原因在于領導者找到了問題的根源：他們專注于在決定采用哪種數字工具以及如何使用之前改變成員的思維模式以及機構文化和流程。會員對于機構未來的憧憬會推動技術的應用，而不是阻礙。