目前看，所謂統一退出方便面市場只是一場烏龍。但也從一些方面可以看出在互聯網環境下，傳播可能會對企業造成的影響。企業應該如何重視傳播，運用好傳播工具。
但是，回過頭來看，統一退出方便面市場，可能會是在互聯網環境下企業發展所面對的一個新常態。有進就有退。在新的環境下，企業面對更多有可能進入的新領域，必然就會有退出的領域。
在消費市場發生顯著變化的環境下，許多快消品企業都在面臨因為消費變化帶來的行業沖擊。在消費市場更多由大眾化需求市場，逐步變化為分層化、小眾化、個性化的市場需求環境下，許多快消品的市場結構已經發生顯著改變。許多像方便面一類的大眾化的需求市場已經發生改變，已經變成了小眾化、個性化市場。同時，在消費需求快速迭代的環境下，產品的生命周將會大大縮短。期待一款產品能夠形成爆款，能夠維持更長生命周期，已經是不現實的。
企業必須要認清這一環境的變化，及時適應這一環境的變化。快進快退、快速迭代，滿足小眾化、個性需求將是快消品企業市場發展的主旋律。
從目前看，多數企業還沒有從以往的滿足大眾化需求產品理念、大眾化市場環境脫離出來。
與此同時，互聯網環境下，在改變企業的發展模式。互聯網環境，企業已經不能按照以往的思維、理念定義企業、定義企業的發展模式。企業必須要盡快轉換互聯網環境下的企業思維，重新定義企業邊界、重新定義企業發展模式。
在新消費環境下，企業的進與退常態化
消費升級驅動下的新消費需求環境，將對快消品行業相關領域帶來重大影響甚至顛覆。
新消費首先是消費理念的變化。消費理念的變化，將會深度影響其對商品需求的變化、購買方式的變化。
當前，消費升級是影響消費需求變化的主要方向。在消費升級的環境下，消費需求已經在逐步發生深刻變化。
健康、運動等新消費理念，正在改變以往的消費理念。
在市場上的表現，就是對大眾化的基本需求在減少，圍繞新的消費理念的新需求在上升。一組數字，可以基本反應這一變化：1982年，我國的家庭人均糧食消費量是145公斤，到了2012年減少到了79公斤，減少近一半。基本反映了在消費市場快速增長的環境下，需求結構已經發生了顯著改變。
特別對于目前逐步成為市場需求主力的90、00后，其需求又將發生較大變化。注重個性、注重自我。
總體講，目前的快消品需求市場的主要特點：
分層化；小眾化；個性化。
絕對不能小看這九個字市場的變化。他將改變和顛覆的是以往定位大眾需求的快消品產品理念、渠道模式、營銷模式。
目前，許多快消品廠家發生的品牌市場滲透率下降，市場下滑、業績下降的問題，其根本原因，主要就是其定位是滿足大眾化需求的產品理念，營銷模式，與變化了的分層化、小眾化、個性化的市場需求的嚴重不適應。
因此，企業要適應這一消費需求的變化，必須要進行產品理念、渠道模式、營銷模式的系統變革。對于企業來講，要變革滿足大眾化需求的模式，為滿足小眾化需求的模式，是比較復雜的一個過程。
因此講，在這樣的市場需求環境下，企業必將結合自身的實際，選擇進入適合的快消品領域，也必將退出不適合的市場領域。
海爾還是一個家電制造企業嗎？
探討互聯網環境下企業轉型，海爾必須是要特別關注，好好研究學習的一家企業。
分析海爾的互聯網企業轉型的核心：就是建立在準確把握當前小眾化、個性化消費市場需求變化特點基礎上的，為快速響應個性化、小眾化市場需求，徹底打破以往定位滿足大眾化市場需求的企業組織、發展模式，把員工變身為創客，把中心化的企業組織，變身為平臺化、網絡化的企業組織，以小組織的靈活高效、對應不斷變化的個性化需求，打破企業邊界，使海爾成為一家能夠快速響應個性化市場需求，以創新發展為主要驅動力的、無邊界企業組織。
因此，海爾已經不是一家傳統意義上的家電制造企業。
上千家具有高度創新能力的創客組織，使海爾可以及時洞察用戶的個性化需求，及時開發相應的產品，滿足用戶的個性化需求。不論是具有更多游戲功能的雷神系列，還是滿足孕婦需求的個性化電視，還是滿足高校學生洗衣需求的服務項目。海爾能夠根據用戶個性化需求，及時組織產品開發，滿足小眾需求。
海爾已經打破了傳統家電企業的組織邊界。生產、研發、物流、服務、金融、、、、海爾已經變成為一家多元化經營的生態化組織。
目前看，這種無邊界的企業組織，是互聯網環境下新的企業組織形式。企業組織無邊界、產品無邊界、資源無邊界、市場無邊界。
當然，在企業無邊界的背后，是企業轉型建立起的新的管理體系。
因此，快消品企業要適應這種變化了的需求市場，需要企業組織的系統變革，需要打破定位于滿足大眾化需求的、規模化生產的官僚化組織，企業的發展需要打破以往的企業邊界，一切以滿足個性化需求為導向，重構新的企業組織形式。
小米模式到底有哪些啟示？
近來，小米模式得到了更多人的關注。
小米不生產手機，卻實現了手機銷量排名前五的業績；
小米不光是賣手機，還開發了一系列的周邊產品，未來還將開發更多的周邊產品，滿足小米粉絲的需求；
“小米是一家什么樣的公司”。雷軍的解釋是：小米是手機公司，也是移動互聯網公司，更是新零售公司。我們在移動互聯網領域做了不少事情，也到了很大規模，今年收入也是過百億的。而很多還沒意識到小米另外的價值：我們從一家電商平臺公司已經進化到新零售平臺。
小米手機做得好，帶動了小米網的銷售，小米網做起來以后，又銷售了更多的手機給用戶，然后在小米手機里預置了小米商城APP又再次拉動了銷售，簡單講就是爆品推動平臺，平臺又推動爆品，是一種良性互動的模式。
接著更大的戰略突破是做了小米之家。小米之家是具備電商效率的線下零售店，每平方米的坪效是27萬人民幣，目前排在世界第二。雷軍認為小米在過去兩年巨大的創新，就是可以用電商成本做線下零售店！
首先，小米的產品理念：好東西不貴。對比小米的手機產品、周邊產品基本達到這一目標。小米的手機，同等配置要比三星、華為產品便宜近千元，周邊產品也要比其他品牌產品具有較明顯的價格優勢。其產品的性價比高度匹配當前主流消費需求。
形成價格優勢的基礎，就是互聯網模式下的去中間環節，減少中間環節的費用、投入。
其次，運用小米網互聯網的營銷手段，產生高效率、低成本的營銷效果。以粉絲營銷為目標的品牌傳播，與整體的產品理念相配合，產生了非常強烈的針對目標消費群體的粉絲營銷效果。目前的小米手機用戶粉絲1.3億，也為周邊產品的開發奠定了基礎。同時，周邊產品的開發也進一步強化了粉絲營銷的效果。
在此基礎上，線上線下融合，發展線下小米之家。在提升粉絲體驗上下功夫。形成了產品+小米網+小米之家的全渠道零售模式。打破了以往的渠道模式。
總之，在互聯網環境下，企業邊界變得越來越模糊，企業將不再固守一個行業、一個領域，而是面向目標消費群體的全面服務。企業的商業模式也變來越來越復雜，不再是簡單買賣關系的交易模式，變成為比較復雜的生態化商業模式。不論是海爾的互聯網企業轉型，還是小米模式，還是三只松鼠模式，三只松鼠也在轉型產品的多元化，企業發展模式的生態化。
在互聯網環境下，快消品企業需要重新定義產品邊界、發展邊界、資源邊界、管理邊界，適應互聯網環境下無邊界企業的發展要求。
需要重新定義企業的核心競爭力。在互聯網社會快速變化的市場環境下，企業的核心競爭力更多的需要表現為企業的創新能力：模式創新、產品創新、渠道創新、營銷創新。以不斷的企業創新，適應不斷變化的市場環境。
