一切的商業價值都基于用戶價值，流量對于用戶沒價值，只有寄生在貨上才能變現
1、玩兒法改變供需
一群人去旅游，遭遇劫匪。
劫匪說：恭喜恭喜，你們抓到搶劫紅利了。
我們推出了搶劫新規則，第一個交錢的只交100，第二個200，第三個300，以此類推。走過路過不要錯過，早交早劃算。
于是，人們爭先恐后交錢，相互推搡、爭吵。劫匪們開始出來維持秩序：那個大個，不要插隊，那個穿綠衣服的，不要往前擠，老人、小孩，到這邊來，哎~走路當心，注意安全。
一時間，秩序井然。
劫匪們隨后推出了“搶劫通”服務，購買此服務的游客可享受VIP待遇，不但本次被搶享受優惠，下次被搶還能享受“第二次半價”。
由于排隊人太多，排在后面的不免焦慮，性急的就開始喊：前面的快點，還讓不讓人被搶劫了。
為節約游客時間，劫匪們又推出了“排隊直通”，只要花200塊購買“排隊直通”，就可以直接交錢，劫匪們會根據大數據算法，根據你的位置，算出你應該排多少號，交多少錢。
如此便民又貼心的服務，贏得了游客們紛紛點贊。
第一個交錢的游客，難抑心中的激動：真好，只交了100塊，就獲得了這么多的曝光。第四十個交錢的游客，也非常開心：本來需要交4000塊，由于上次被搶辦了“搶劫通”，這次半價，再加上VIP折扣，一共才花了1500。他們還免費贈送了我這一次的“排隊直通”。
事后我們知道，第40名游客其實花了1800，被專門為他服務的“匪小六”又拿去了300.
這就叫，玩兒法改變心態，心態改變供需。
1998年，秦池的“央視標王”事件，把所有中國企業都嚇出了一身冷汗。
之后的幾年，中國企業談央視而色變：投央視就是燒錢，就是作死，就是倒閉的先兆。
當然，我們現在知道，那時央視價值被嚴重低估了，它的價格其實比當時的房價都低。
如果計算獲客成本，當時央視廣告的獲客成本大概只有一兩塊錢（大概數）。
但在嚴重負面輿論下，“心態改變供需”，那幾年央視的廣告業務歷年來最為慘淡。
從根本上扭轉這一狀態的是一位充滿爭議的郭姓領導。郭也是從玩兒法入手。
要改變玩兒法，必須理念先行，或者說叫“洗腦先行”。這位郭主任上臺提的第一個核心觀念就是“媒體是企業的戰略資源”。
本來是求著企業投廣告，廣告主是甲方，是金主爸爸。現在改了，這兒是獨一無二的戰略資源，僅此一家，別無分號。從現在開始，我是爸爸。
魔幻不魔幻？洗腦不洗腦？
接下來的動作就是一套組合，一邊賣資源（廣告），一邊推介會，一手年度經濟人物，一手315晚會，左面投硬廣，右面投公關。
這樣的組合玩兒法，很快讓企業乖乖就范，央視的業績扶搖直上，廣告收入從幾十億迅速攀升至200億。
郭倒臺后，“年度經濟人物+315晚會”，被稱為“郭氏紅黑榜”，胡蘿卜加大棒套餐。
2、互聯網平臺都是廣告公司
我們先來熟悉一個商業小常識。商業就是做買賣，有賣的就得有買的。
消費者買到手里是具體的產品，比如食品飲料、服裝、房子、建材、設備、原料等，或者服務，比如醫療、教育、咨詢、旅游等等，我們把它統稱為“貨”，那生產或提供這些“貨”的就是“貨主”。
貨主想讓自己的貨被消費者購買，需要解決兩個基本問題：一個是要讓消費者買到，這是銷售渠道，比如商超、專賣店、展銷會、電商、人員銷售等；一個是讓消費者認識到，這是信息渠道，比如電視、報紙、網絡、社群、口碑等等。這就是所謂的物流、信息流和資金流，構成商業的基本要素。外圍還有政府、金融、以及“三流”的服務機構等等。
這其中，有些機構掌握著跟消費者的接觸點，比如媒體、終端、電商平臺、社交平臺等。它們跟消費者的接觸量就叫做流量。流量又分為商業流量和信息流量。這些機構就是流量主。
消費者不需要流量，他們需要的是貨。
消費者更不會為流量買單，消費者只會為貨買單。所以流量主們想變現只能去找貨主，通過出售流量掙錢。
傳統出售流量的方法很單一，就是廣告。
媒體是通過廣告來掙錢的，由于媒體要端著，賣廣告的事就交給廣告公司了。商超收了進場費之后，還要收DM費、端架費、堆頭費、店慶費等等，這些本質上也是廣告費。
這個玩兒法，流量主們顯然不太滿意。
要么跪著掙錢，管貨主叫爸爸，比如廣告公司；要么站著但掙不到錢，比如傳統商超，這些年每況愈下。
于是，新型的流量主們開始改變玩法。跟央視的前廣告主任一樣，也是先從理念洗腦開始，比如這句：
商業的本質就是流量。
你品，你細品，是不是跟“媒體是企業的戰略資源”有異曲同工之妙？有了“顛覆性理念”，圍繞著流量這個核心資源，互聯網平臺開始向你兜售各種眼花繚亂的“流量套餐”。
聚劃算、直通車、雙十一618、誠信通，這都是常規操作，更騷的是“新零售”、“平臺賦能”、“品效合一”、“社交電商”、“直播帶貨”等賣廣告順手捎帶洗腦的玩法。
說“兜售流量”那都是比較客氣，更準確的說法是：
互聯網平臺揮舞著流量的大旗，指哪里，貨主就跟到哪里，讓什么姿勢，你就配合什么姿勢，隨便挖個坑，你就掉個坑，還要交“坑位費”。
這些大型互聯網公司，其實都是打著“平臺”旗號的“廣告公司”。我們判斷一家公司的本質，不要看它宣傳什么，就看它的錢從哪里來就行了。
千萬別搞復雜了。
我們實體企業（包括經銷商）跟平臺的關系，實質就是“貨主”和“流量主”的關系。但跟以往不同的是，以前他們軟磨硬泡來找我們投廣告，管我們叫“爸爸”。現在他們改了玩兒法，想讓我們叫“爸爸”。
3、流量對流量主才重要
如果你是個果農，問一個農業專家，要怎么才能摘到更多的桃子。專家如果告訴你，你收獲多少桃子，取決于你種了多少桃樹，每棵桃樹上結了多少果子，這些果子有多少是合格的。
所以，你的收獲=果樹數*單株結果數*成果率。
你一定會覺得他在拿你當傻逼，很想一鋤頭拍得他生活不能自理。
因為你知道，收獲桃子的關鍵是要栽樹修枝、施肥澆水噴農藥，而不是把眼睛都盯在桃子上。
盯著溫度計，眼珠子掉下來也不能使房間降溫。
盯著車速表，并不能讓讓你開車更快，你得把握方向盤，踩剎車踩油門。
但同樣的問題放到企業那里，很多老板和營銷人就會犯傻。
“銷量=流量*轉化率*客單價”的流量邏輯，“流量是生意本質”的商業洗腦，在咱們這兒大肆盛行。如果你是互聯網平臺，是流量主，當然應該鼓吹流量的重要，流量的偉大。
但如果你是實體企業，是經銷商，是貨主，跟著湊熱鬧就屬于瞎起哄，是韭菜歌頌鐮刀，是鴨子歌頌全聚德思維，是牛二盛贊楊志的家傳寶刀真的“殺人不見血”。
流量被吹得越神乎其神，就越貴，對你越不利。
喬布斯從來不強調“流量”，他強調的是創新、設計，扣人心弦的產品。
老干媽自稱從不做廣告，照樣秒殺“企鵝”；做營銷那么強的華為、步步高，強調的是客戶，直播帶貨全網第一的董大姐，總是出來說“產品品質是第一位”的。
真正做的好的頭部電商，都并不太關注平臺的流量玩兒法。
賣什么吆喝什么，貨主就要強調“貨”的重要性，強調消費者的重要性，不能胳膊往外拐。
實體企業一定要知道：一切的商業價值都基于用戶價值，流量對于用戶沒價值，只有寄生在貨上才能變現。
流量是幫助你的貨進行變現的，而不是你去買流量，用你的貨把流量進行變現。
流量不是商業的本質，就像媒體也不是企業的戰略資源一樣。
流量是流量主的，圍繞著流量的一切玩兒法，對他們來說都極為重要。。
貨是你的，圍繞著貨的一切技術、需求、品質、設計和溝通，才是你的立身之本。如果所有的實體企業老板和營銷人，都能有這樣的認識，流量就會回歸它本來的價值，我們再買流量也不那么貴了。
說不定面對互聯網平臺，咱們還能再當回真正的甲方。
