2019年被業界稱為中臺元年，最大的贏家當然是A廠了，據說企業中臺市場份額，80%是A廠在做（合同總金額），能入A廠法眼的，當然都是國企、央企等動輒上億的肥單。這就不難理解，為什么A廠這幾年，這么辛苦地傳播中臺理念，商人逐利嘛。
當騰訊All in To B的時候才發現，To B市場從基礎云設施，到企業辦公，再到開發套件，哪哪都是A廠，人家早就默默All in To B好多年了，好嘛。
老K作為國內較早一批研究和實施中臺的從業者，先后在“技術領導力”發表了數十篇中臺架構研究文章。許多中臺建設者，應該都是受到了這些文章的啟蒙，開始嘗試中臺的，這些中臺文章在文末有鏈接。
本文從宏觀到微觀的視角來聊聊：中臺本質是什么？解決什么問題？中臺架構的核心要素是什么？企業如何正確判斷是否要上中臺？以及如何上？等問題。文章將近4千字，需要一些耐心，建議收藏起來慢慢看。
中臺是一種架構理念和方法。任何一種架構的方法，其本質不外乎，利用分、合、打散、重組等技術手段，對系統進行有序化重構，以達到減少系統“熵”的過程，使系統得以不斷進化。
談中臺，離不開阿里巴巴，中臺概念是由阿里最先提出，并且發揚光大的一種企業架構治理方法論。阿里巴巴中間件團隊，給中臺架構做過一下定義：
“中臺架構，是將企業的核心能力隨著業務不斷發展以數字化形式沉淀到平臺，形成以服務為中心，由業務中臺和數據中臺構建起數據閉環運轉的運營體系，供企業更高效的進行業務探索和創新,實現以數字化資產的形態構建企業核心差異化競爭力。”
在眾多說法當中，我比較推崇：中臺架構的本質是平臺思維。平臺是指連接兩個以上的特定群體，為他們提供互動交流機制，滿足所有群體的需求，并從中贏利的商業模式。馬歇爾在《平臺革命》一書中，對平臺進行過描述：“匹配用戶，通過商品、服務或社會貨幣的交換為所有參與者創造價值。”有興趣的讀者，可以深入研究下平臺的理念。
阿里中臺主要體現為，由業務中臺和數字中臺并肩構成的“雙中臺”，并肩扛起了所有前臺業務。業務中臺將后臺資源進行抽象包裝整合，轉化為前臺友好的可重用共享的核心能力，實現了后端業務資源到前臺易用能力的轉化。
數據中臺從后臺及業務中臺將數據流入，完成海量數據的存儲、計算、產品化包裝過程，構成企業的核心數據能力，為前臺基于數據的定制化創新和業務中臺基于數據反饋的持續演進提供了強大支撐。
業務中臺與數據中臺相輔相成、互相支撐，一起構建起了戰場強大的后方炮火群和雷達陣。如圖1所示。
圖1 企業中臺架構圖
簡單的說，中臺架構是解決企業復雜生態協作問題的方法論。中臺架構的目標，是通過中臺治理的理念和方法，讓企業降低成本，提升協作效率。是通過制定符合企業實際情況和文化的標準和規范，來做具體的項目實施。中臺治理方法的原則：集中管控，分布式執行。
中臺架構的定位問題。定位就是清楚的告訴別人，你有什么？你要什么？以及你不要什么？
以阿里巴巴的業務中臺為例，業務中臺需要收斂一些基礎的業務服務，如會員、商品、交易、營銷和結算等。這些基礎的服務會被整個電商業務使用，所以統一管理是很有必要的。
那么業務中臺還需要什么？因為中臺的目標是要向上層業務提供這些基礎的服務，那自然必須能夠清楚地描述自己到底有哪些服務、數據和功能，我們可以把它統稱為能力。所以還需要能夠定義能力（標準和規范）、能力的發現、能力的注冊、能力的列表以及能力的評價和更新機制等。
業務中臺也不是什么都做，除了有基本的基礎服務和服務能力外，還要定義中臺的邊界。下圖描述了業務中臺一些基本的工作范圍，它需要能夠對接能力，同時又服務好能力使用方，而自己并不負責實現具體的業務。
前面提到了，中臺架構是解決企業復雜生態協作問題的方法論。這個方法論要解決的是企業復雜生態協作的治理問題。
我們可以借鑒建筑行業、互聯網行業的基礎設施建設的思路。以移動互聯網為例，根據QuestMobile數據顯示，移動互聯網月活用戶規模達到11.38億。那么，如此龐大的生態體系是如何運作的呢？
我們觀察到，任何手機，都有sim卡；每個手機的制造工藝，要求滿足3G、4G、5G協議; 無論是聯通還是電信，運營商集中控制整個網絡。從移動互聯網的生態治理可以看到，由三方面因素共同解決一個復雜生態的協作問題：
1、協議標準、運行機制。如3G、4G、5G等通信協議。
2、滿足標準的分布式執行單元。如每個人的手機設備。
3、中心化的控制單元。如聯通、電信等中心化的運營商集中管控。
以上三方面因素，就是中臺治理方法論的核心要素。
企業要不要上中臺，不能盲目跟風。別人家上了我也要上，你不清楚別人的戰略布局、核心競爭力、戰術打法，盲目去學，你不死誰死？
道理都懂，那么有沒有一種方法來判斷一個企業需不需要上中臺？我們參照“美國國家標準技術研究院”的技術戰略選擇分析流程圖，來給企業來做個診斷，如圖2所示：
圖2 中臺戰略選擇分析流程圖
圖中列出了5個條件判斷：
1）是否大型復雜生態系統。如果企業的業態不是大型復雜生態型企業，也許企業信息化系統、ERP就可以解決企業IT治理的問題。何為復雜生態型企業？國內如：BATJ、海爾、華為、小米等都屬于這類型企業。
2）是否業務具備不確定性。即市場環境變化快，如互聯網行業，以及產業互聯網相關行業，都屬于這類型行業。
3）是否存在低水平重復建設。先決條件是企業體量夠大，不管是自建技術團隊還是跟外部第三方公司合作，是否存在重復建設，如整個企業光CRM就有5套，還不是一家公司的產品，就屬于重復建設。
4）是否存在數據互聯互通問題。即由于事業部制的組織架構，形成了部門墻，數據和系統也是煙囪式的，阿里的業務中臺、數據中臺解決也是這樣的問題。
5）是否信息技術制約企業發展。盡管企業的IT建設一直在持續，但是在當今產業互聯網時代、人工智能時代，企業的發展已經受到嚴重阻礙，也許你該引入中臺架構進行變革了。
以上5個條件，任意滿足3個及以上，我們就認為這個企業適合做中臺戰略升級。
分為以下三個部分：
1）各個中臺板塊實施難易度分析。首先，我們來看，技術中臺、數據中臺、業務中臺、組織中臺，在整個中臺建設實施過程中的難易度，如圖3所示：
圖3 中臺建設難易度分析
企業中臺建設的技術、數據、業務、組織，建設難度從易到難，總結下來就是：
技術中臺，技術變革，換引擎；數據中臺，數據治理，控標準；業務中臺，商業重構，聚優勢；組織中臺，資源盤活，助創新。
2）業務中臺建設路徑。我們借鑒阿里對外部企業輸出的中建設路徑：
圖4阿里巴巴中臺建設路徑
決心變革。企業內達成戰略共識，一把手牽頭，做總體規劃、分步實施，找準切入點，解決具體業務問題。
成功試點。通過分析調研，明確業務目標和范圍，完成技術平臺引入、中臺建設方法論宣導，進行試點，梳理標桿，積累經驗。
持續融合。總結出適合企業自身的理念和規范，優化組織、提升中臺效率。
3）企業中臺升級四個方面：
圖5 阿里巴巴中臺建設路徑
阿里建議企業實施中臺戰略的4個升級：
1、戰略升級。通過中臺建設，落地企業數字化戰略。
2、組織升級。組織架構需要與中臺架構相匹配，根據企業實際情況優化組織效率。
3、流程升級。將企業現有流程進行梳理，優化及固化企業流程，提升企業運作效率。
4、技術升級。通過互聯網技術，對企業基礎技術設施進行升級，降本增效。
第一，組織架構不匹配中臺架構。下圖是阿里HR組織中臺，從結構來看，跟阿里的業務中臺架構很像，這就是組織架構與業務架構要相匹配。
第二，需求治理缺失，大量浪費資源。建立以價值為導向的需求治理機制，以價值為導向的需求治理機制，其目的是把有限的開發資源，投入到更有價值的項目上，該機制分成幾個部分，如圖6。
圖6需求治理機制
建立需求管理閉環。以價值為導向的需求治理機制，是在需求提報環節，提出該需求的價值預估，即這個需求將給業務帶來什么樣的價值，這些價值要能夠量化、能夠追蹤。比如，一個結算系統需求，價值是：提升客戶對賬效率20%，上線后會來驗證效果，看看是否達到預期。
第三，中臺部漸漸脫離一線業務，成為雞肋中臺。
中臺化的難度是：技術<數據<業務<組織，因為越往后，越需要業務團隊的介入，越要有業務認知才能做到中臺。而中臺團隊，天然就是離業務遠的。
各公司跟中臺團隊的協作，都存在很大的低效問題，一線的前臺業務團隊，要反復與中臺溝通，才能講清楚業務需求的背景，在大公司，跨部門協作都會徒增成本。另外對于中臺業務團隊來說，長期離業務很遠，沒有成長性，在判斷需求時也不準確，很難獲得前臺業務團隊的信任。
久而久之，就變成了中臺團隊純支撐、被動接需求的狀態，成為“雞肋中臺”。更大的問題在于，中臺團隊的價值就是整合需求、抽象能力的，在對用戶和業務不夠了解的前提下，這塊就會做得特別吃力。如果是多個前臺業務的需求有了沖突，中臺團隊未必能做好協調，多方要反復溝通扯皮。
第四，一把手不重視中臺建設。導致的問題是，未把中臺建設上升到戰略高度，資源投入不足，也沒有決心進行組織架構變革，導致中臺建設不能持之以恒。
第五，幻想著中臺戰略一步到位。沒有中長期投入的準備，想著怎么短平快的進行建設，或者把中臺戰略當成向公司要資源的新理由。
第六，認為中臺包治百病。這類企業把業務增長慢、企業運作效率低、組織架構臃腫、缺乏創新等問題，都想用一套方法來一次性解決掉，結果問題依然存在。中臺建設，首先要定義問題，越聚焦越能夠產生好的效果。
總之，企業是否要上中臺，要根據企業的具體情況做分析，可根據上文“中臺戰略選擇分析流程圖”進行判斷，不要盲目跟風，認為別人家上了中臺，自己也要上。
中臺是一劑良藥，對癥下藥能治頑疾，用藥不當，會送了你的命。
作者簡介：K，知名電商公司技術老K級人物。文出過暢銷書，武做過CTO，若不是生活所迫，誰愿意一身才華。
