在古老的歐洲民間傳說中，人們用“銀色子彈”描述一種能夠?qū)⒗侨恕⑽硪约捌渌治镆粨糁旅尿?qū)魔神器。后來，“銀色子彈”也被比喻成卓有成效的問題解決方法，是殺手锏和王牌工具的代名詞。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的追光旅程中，企業(yè)也面臨著各種各樣的困難和挑戰(zhàn)，渴望撥開迷霧、踏過荊棘、加速成功。麥肯錫數(shù)字化能力發(fā)展中心于近日推出的數(shù)字化轉(zhuǎn)型整體能力培訓(xùn)項目，為企業(yè)找到了瞄準(zhǔn)卓越數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“銀色子彈”。
站在數(shù)字化“生存還是死亡”的路口，全球很多企業(yè)紛紛啟動數(shù)字化轉(zhuǎn)型并開展試點。但據(jù)麥肯錫調(diào)研顯示，超過70%的工業(yè)企業(yè)深陷“試點困境”，無法實現(xiàn)公司層面的全面轉(zhuǎn)型。不僅如此，企業(yè)試點進(jìn)展十分緩慢。近85%的受訪企業(yè)表示其試點期已超過一年（如圖一）。陷入“試點困境”的原因遍及企業(yè)的業(yè)務(wù)、技術(shù)及組織各方面，但首當(dāng)其沖的是數(shù)字化能力不足。約45%的企業(yè)表示，企業(yè)在數(shù)字化能力和人才上的差距是數(shù)字化轉(zhuǎn)型實現(xiàn)規(guī)模效益的主要障礙（如圖二）。與其他組織相比，在轉(zhuǎn)型過程中大力投資能力建設(shè)的組織，其轉(zhuǎn)型成功幾率將提升4.1倍；這些組織通過轉(zhuǎn)型產(chǎn)生的“真金白銀”業(yè)務(wù)回報也是其他組織的2.2倍。能力建設(shè)，已經(jīng)成為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型決勝的關(guān)鍵賦能引擎。
要做好數(shù)字化能力建設(shè)，我們需要回答三個問題：
企業(yè)需要哪些數(shù)字化人才？
如何定義數(shù)字化人才的能力要求？
如何有效培養(yǎng)他們的數(shù)字化能力？
接下來，我們將為您逐一解答，找到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“銀色子彈”。
首先，從傳統(tǒng)組織向數(shù)字化組織轉(zhuǎn)型的旅程中，一些崗位被整合，一些崗位的職責(zé)被重構(gòu)，一些新的崗位應(yīng)運而生，而大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者尚未對此做出迅速反應(yīng)，也未給予充分重視。通過對眾多數(shù)字化轉(zhuǎn)型實踐的深入探索，麥肯錫識別出對大規(guī)模數(shù)字化轉(zhuǎn)型至關(guān)重要的四類數(shù)字化新角色，即數(shù)字化高管、內(nèi)部顧問、轉(zhuǎn)譯員、數(shù)字化車間主管（如圖三）：
數(shù)字化高管是轉(zhuǎn)型的“遠(yuǎn)見者”，作為項目總舵手規(guī)劃數(shù)字化愿景和戰(zhàn)略，并堅定支持變革，自上而下推動全組織可持續(xù)的轉(zhuǎn)型文化建設(shè)
內(nèi)部顧問是轉(zhuǎn)型的“教練員”，作為身先士卒的轉(zhuǎn)型骨干，主管具體變革舉措的落地實施，確保和推動轉(zhuǎn)型在各職能、各層級的試點和推廣
轉(zhuǎn)譯員是轉(zhuǎn)型的“翻譯官”，兼具對業(yè)務(wù)運營的認(rèn)識和技術(shù)領(lǐng)域的精通，促進(jìn)業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員的溝通
數(shù)字化車間主管是轉(zhuǎn)型的“排頭兵”，作為數(shù)字化用例的接收者和關(guān)鍵用戶，幫助一線員工接納并擁抱工業(yè)4.0技術(shù)，并帶頭實踐和推廣新的一線工作方式
接下來大家自然會想到，這些數(shù)字化新角色需要哪些能力？我們的回答是，從數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需求出發(fā)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是單純的先進(jìn)技術(shù)升級，而是融合業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、技術(shù)轉(zhuǎn)型和組織轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)工程。基于此，數(shù)字化能力建設(shè)也應(yīng)當(dāng)建立與之相適應(yīng)的體系框架，即麥肯錫數(shù)字化能力發(fā)展中心提出的“數(shù)字化三元能力建設(shè)框架”（如圖四）：
在業(yè)務(wù)方面，數(shù)字化人才應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)以價值為導(dǎo)向的思維方式，學(xué)會應(yīng)用價值驅(qū)動的數(shù)字化戰(zhàn)略和路線圖規(guī)劃方法；
在技術(shù)方面，數(shù)字化人才應(yīng)當(dāng)掌握物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域知識，包括關(guān)鍵技術(shù)和用例、物聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)和生態(tài)系統(tǒng)市場動向；
在組織方面，數(shù)字化人才應(yīng)當(dāng)形成有助于支持轉(zhuǎn)型試點和規(guī)模推廣的管理技能和領(lǐng)導(dǎo)力
我們進(jìn)一步開發(fā)了基于三元能力建設(shè)框架的課程體系，涵蓋麥肯錫多年打磨的逾百門精品課程，為不同的數(shù)字化角色精選適配課程，定制基于角色、協(xié)同轉(zhuǎn)型進(jìn)度的進(jìn)階式培訓(xùn)計劃（如圖五），為企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型保駕護(hù)航。
數(shù)字化變革如火如荼的今天，諸多企業(yè)深知數(shù)字化能力建設(shè)“任重道遠(yuǎn)、道阻且長”。在一項針對企業(yè)培訓(xùn)部門的調(diào)查中，94%的被訪者認(rèn)為他們的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項目達(dá)到了“平均以上”水平，而對于數(shù)字化培訓(xùn)項目，這個數(shù)字下降到了76%。如何提高數(shù)字化能力建設(shè)的效果，成為企業(yè)面對的全新課題。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)需要長期經(jīng)營的項目，數(shù)字化能力建設(shè)也是一段邊做邊學(xué)、逐步提升的學(xué)習(xí)旅程。為此我們提出了全生命周期能力建設(shè)理念，以“資質(zhì)-培訓(xùn)-實踐-評估-晉升”的5步法（如圖六）為候選人定制持續(xù)學(xué)習(xí)、逐步提升的能力培養(yǎng)計劃：
轉(zhuǎn)型啟動前，基于技能、態(tài)度、個性等資質(zhì)維度遴選能力建設(shè)候選人
轉(zhuǎn)型過程中，通過專題培訓(xùn)、現(xiàn)場實踐和評估反饋評價候選人的學(xué)習(xí)進(jìn)度，并設(shè)置專員、專家、大師等多個角色等級、培養(yǎng)梯度型隊伍
轉(zhuǎn)型交付告一段落，利用輪崗、轉(zhuǎn)崗、留任等不同手段擴(kuò)展能力建設(shè)的價值影響，做到真正的“授人以漁”。
另一方面，教學(xué)模式和學(xué)習(xí)方式也將顯著影響能力建設(shè)的效果。麥肯錫能力建設(shè)奉行PRISM原則，將多種學(xué)習(xí)模式有機結(jié)合，輔以最佳績效管理工具，從而帶來長期有效的變化：
P代表實踐（Practice），強調(diào)以應(yīng)用為導(dǎo)向的實踐式學(xué)習(xí)，將所學(xué)的技能付諸實踐，從失敗中收獲經(jīng)驗教訓(xùn)，進(jìn)而鞏固學(xué)習(xí)成果
R代表強化（Reinforce），強調(diào)學(xué)習(xí)計劃的循序漸進(jìn)，通過合理設(shè)置梯度，不斷提升難度，多次迭代模擬，給予恰當(dāng)反饋，帶來持久的行為變化I代表沉浸（Immerse），通過體驗式教學(xué)訴諸情感，調(diào)動各種感官體驗，讓參與者注意力高度集中，從而提升學(xué)習(xí)意愿和效果
S代表互動（Social），組織小組討論和分組活動激發(fā)新觀點和新洞見，培養(yǎng)互學(xué)互鑒、團(tuán)隊協(xié)作的學(xué)習(xí)文化
M代表主觀能動性（Motivation），確保培訓(xùn)計劃高度匹配個體需求，調(diào)動學(xué)習(xí)者主觀能動性，提升學(xué)習(xí)積極性和生產(chǎn)力
多管齊下的方法提高了能力建設(shè)的客戶參與度和滿意度，有助于樹立學(xué)生主動求學(xué)、學(xué)以致用的學(xué)習(xí)觀念，保證能力建設(shè)長期見效，為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型培養(yǎng)“召之即來、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之必勝”的數(shù)字化人才。
對于更多企業(yè)而言，數(shù)字化能力建設(shè)仍然是一筆不菲的投資，管理層缺乏合適的平臺體驗數(shù)字化培訓(xùn)項目的最佳實踐，親眼見證成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來的巨大影響。為此，麥肯錫數(shù)字化能力發(fā)展中心推出了3大數(shù)字化主題明星課程（如圖八），通過1-2天的高強度課程，針對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵課題提供最新洞見、成功經(jīng)驗和實用建議。加入我們，成為行業(yè)內(nèi)更早看見數(shù)字化轉(zhuǎn)型曙光的先行者。
